Les décisions que les responsables service client doivent prendre (et que personne n’explique)

1. Structurer son service client : des choix fondateurs souvent sous-estimés

A. Internaliser ou externaliser son service client

La question de l’internalisation ou de l’externalisation du service client est l’une des premières qu’un responsable est amené à trancher, et soulève de lourds enjeux. Elle influe à la fois sur la maîtrise de la qualité, la connaissance client, les coûts opérationnels et la culture d’entreprise, quatre dimensions interdépendantes qui ne vont pourtant pas toujours dans les mêmes directions.

L’externalisation, c’est-à-dire le recours à un prestataire ou à un centre de contacts externe, a des avantages certains :

• Une flexibilité immédiate sur les volumes de contacts ;
• Une réduction des coûts fixes ;
• Une capacité à absorber les pics d’activité sans qu’un recrutement en interne ne soit nécessaire.

Ces arguments sont très parlants pour les entreprises en forte croissance, ou dont l’activité est très saisonnière. Ce modèle a cependant un coût invisible, puisque les conseillers externalisés portent la voix de l’entreprise sans en partager la culture, sans bénéficier du même niveau d’information sur les produits ou les clients, et sans avoir le même degré d’engagement.

Cette forme de divergence s’en ressent sur la qualité des échanges. Les remontées terrain, qui sont indispensables pour améliorer l’expérience client et détecter les irritants récurrents, sont par ailleurs plus difficiles à collecter et à exploiter. Néanmoins, lorsqu’un client vit une expérience décevante avec un prestataire externe, c’est la marque qu’il sanctionne, et non le sous-traitant.

L’internalisation permet quant à elle de garder la main sur la formation des équipes, la cohérence des discours et la qualité des interactions. Elle favorise également la montée en compétence progressive des conseillers, qui deviennent de véritables experts de la marque. La contrepartie est qu’un investissement humain et managérial important, une solide organisation RH et une aptitude à absorber les pics d’activité sans possibilité de délestage externe s’avèrent indispensables.

La décision entre un modèle ou l’autre doit tenir compte du positionnement de l’entreprise, de la complexité des demandes traitées, et du rôle que joue le service client dans la stratégie de fidélisation. Pour que le service client soit positionné comme un levier de différenciation, il mérite rarement d’être intégralement confié à un prestataire externe. Ce sont surtout les demandes simples et à fort volume qui peuvent être déléguées, à condition que le pilotage de la qualité soit rigoureux, et que les flux d’information soient bien structurés.

Les modèles hybrides se développent en tenant compte de cette logique de fond. Une partie des demandes est traitée en interne, l’autre est externalisée, avec des protocoles qui définissent clairement les missions et responsabilités de l’un et de l’autre. Cette approche implique une gestion rigoureuse, mais elle permet de combiner les avantages de l’internalisation et de l’externalisation sans en subir pleinement les inconvénients respectifs.

B. Ouvrir (ou non) de nouveaux canaux de contact

La multiplication des canaux de contact est régulièrement présentée comme une réponse évidente aux attentes des clients, mais la réalité est bien plus nuancée. Chaque nouvelle ouverture de canal s’accompagne d’un important engagement sur le plan opérationnel, avec des ressources humaines à mobiliser, des process à créer et instaurer, des outils à configurer, et une promesse de disponibilité supplémentaire faite aux clients, que ces derniers intègrent rapidement à leurs habitudes.

La vraie question à se poser est donc de savoir sur quels canaux il est possible de dispenser une expérience vraiment satisfaisante. Un manque de maîtrise sur un canal est davantage préjudiciable à la satisfaction client qu’un périmètre de canaux restreint, mais correctement géré. Les clients ressentent ce défaut de gestion du service client, ce qui se reporte sur la manière dont ils perçoivent la marque.

Trois facteurs clés doivent ainsi être considérés avant d’entériner l’ouverture d’un nouveau canal :

• Ce qu’attendent les clients : les données de satisfaction, les verbatims et les comportements observés permettent d’identifier les canaux que les clients souhaitent utiliser, et ceux qu’ils empruntent par défaut, faute d’alternative ;
• Les capacités opérationnelles des équipes : l’introduction d’un nouveau canal exige une montée en compétence, une adaptation des process, et généralement un renforcement des effectifs, au risque de voir la qualité du service client se dégrader si cela n’est pas fait ;
• La cohérence avec le positionnement de l’entreprise : tous les canaux ne conviennent pas à toutes les marques, car une entreprise dont les clients veulent une relation très personnalisée n’a pas les mêmes besoins d’une plateforme e-commerce à fort volume, pour laquelle la rapidité prime sur tout autre critère.

L’impact sur la gestion du service client est un autre angle à ne pas négliger. Chaque canal supplémentaire fragmente davantage le volume de contacts, complexifie la supervision, et réduit la lisibilité de l’activité du service si les bons outils ne sont pas déployés. Il constitue une file d’attente de plus à surveiller, des délais de réponse supplémentaires à optimiser, et davantage ou de nouveaux indicateurs à suivre.

La première règle à respecter est donc de s’assurer que les canaux existants sont pleinement maîtrisés avant d’envisager d’en ouvrir un nouveau. Une stratégie de consolidation, dont l’objectif est d’améliorer la qualité et la réactivité des points de contact déjà en place, produit de meilleurs résultats qu’une stratégie d’expansion qui dilue les efforts, et dont les effets sur l’expérience client sont bien moindres.

C. Standardiser ou personnaliser les réponses

Après avoir défini les canaux à utiliser, il est indispensable de se focaliser sur la forme que doivent prendre les réponses. Faut-il imposer aux conseillers des trames et des modèles préétablis, ou leur laisser la possibilité de s’adapter à chaque situation ? Cette question concerne l’ensemble des équipes de service client, et chacun de ces positionnements s’accompagne d’arguments qui plaident en sa faveur.

La standardisation est très intéressante en termes de cohérence et d’efficacité. Les réponses standardisées permettent en effet de réduire les temps de traitement, de limiter les écarts de qualité entre les conseillers, et de faciliter l’intégration de nouveaux arrivants. Elles garantissent aussi que l’information transmise est exacte et conforme aux engagements de l’entreprise, ce qui est essentiel pour des sujets sensibles, tels que les remboursements ou les litiges.

La personnalisation est pour sa part le moyen de répondre à une attente forte des clients, celle d’être traités comme des individus et non des numéros. Une réponse adaptée au contexte de la demande, au ton de l’échange ou à l’historique du client contribue au renforcement du lien avec la marque, et peut faire d’une interaction ordinaire une véritable opportunité de fidélisation.

Il faut savoir qu’il n’y a pas de réelle opposition entre ces deux approches. L’idée n’est pas de choisir l’une au détriment de l’autre, mais de définir ce qui doit rester dans un cadre strict, et ce qui doit être personnalisé. La structure de réponse, les éléments de conformité et les formulations qui concernent des aspects juridiques ou réglementaires doivent être standardisés. Le conseiller doit ensuite rester maître de la tonalité, du niveau de détail, ainsi que de la gestion des émotions et de l’empathie.

Plusieurs paramètres influent sur le positionnement de ce curseur :

• La nature de la demande : une question récurrente sur un délai de livraison nécessite une réponse rapide et structurée, alors qu’une réclamation complexe ou une situation chargée en émotion exige davantage de souplesse ;
• Le canal de communication : certains canaux sont plus propices à la personnalisation que d’autres, par exemple avec l’email qui peut être construit plus méticuleusement qu’un échange sur un chat, où la rapidité prime ;
• Le profil du client : son historique avec la marque ou sa valeur commerciale sont susceptibles de justifier un traitement différencié.

Le vrai risque provient des excès. Trop de standardisation mène à des réponses froides ou inadaptées, qui aggravent parfois la frustration du client. Une personnalisation mal cadrée génère des incohérences entre conseillers, des temps de traitement plus longs, et des écarts de qualité difficiles à corriger. Trouver le bon équilibre suppose donc de définir des règles claires, et de former les équipes en conséquence pour que les conseillers sachent quand ils peuvent s’octroyer plus de liberté.

2. Arbitrer l’automatisation : jusqu’où aller sans dégrader l’expérience

A. Quelles demandes automatiser en priorité, et jusqu’où automatiser sans perdre en qualité

Avec les volumes de contacts de plus en plus importants, l’automatisation est devenue quasi incontournable pour les équipes de service client. Tous les types de demandes ne se prêtent cependant pas à l’automatisation de la même façon, celle-ci convenant surtout pour les demandes à fort volume, à faible complexité et à réponse prévisible. Ces interactions mobilisent des ressources humaines sans réellement apporter de valeur ajoutée, puisque ce qui est attendu est surtout une réponse rapide et fiable.

D’autres demandes ne doivent quant à elles impérativement rester hors du périmètre de l’automatisation. Trois critères permettent de les identifier :

• La charge émotionnelle : toute situation où le client exprime de la frustration, de l’inquiétude ou de la déception requiert une présence humaine. L’automatisation d’une réclamation sensible est perçue comme une fin de non-recevoir, et aggrave presque systématiquement le ressenti du client.
• La complexité de traitement : les demandes qui nécessitent une analyse contextuelle, un accès à plusieurs sources d’information ou une prise de décision circonstanciée ne peuvent pas être résolues par un script automatisé sans risque d’erreur ou d’insatisfaction.
• Les enjeux commerciaux ou relationnels : un client stratégique, une situation où la rétention est en jeu ou une demande qui engage la responsabilité de l’entreprise imposent qu’un humain les prenne en charge, quel que soit le nombre d’interactions de ce type à traiter.

La frontière entre ce qui peut être automatisé et ce qui ne doit pas l’être évolue néanmoins avec les outils disponibles, la maturité des équipes et les retours des clients. Il est donc préférable de progresser par étapes, en commençant par les cas d’usage les plus simples, puis en élargissant le périmètre à mesure que les résultats sont mesurés et validés.

Le plus gros risque est d’automatiser trop vite et trop largement. Un taux de résolution automatique élevé est flatteur, mais il peut s’accompagner d’une hausse des contacts répétés, d’une dégradation du score de satisfaction, ou d’une augmentation des situations d’escalade, ce qui signifie que l’automatisation a outrepassé son niveau de pertinence. Les performances d’une stratégie d’automatisation se mesurent surtout à la qualité de la résolution des demandes.

B. Déployer une IA sans dégrader le parcours client

L’IA a plus que jamais sa place dans les stratégies de service client, et le déploiement d’agents conversationnels ou d’outils d’assistance à la réponse s’accompagne d’enjeux qui vont bien au-delà du choix technologique. Pour l’intégrer efficacement, il faut considérer en premier lieu où elle s’avère pertinente dans le parcours client, pour ensuite s’intéresser à comment elle doit l’être.

Le point de départ est la transparence. Un client qui interagit avec un agent IA sans en être informé s’en aperçoit généralement, et il s’ensuit souvent de la déception qui est très préjudiciable à la relation client. Montrer que l’on a recours à l’IA est une condition de confiance, et les entreprises qui l’assument clairement récoltent de meilleurs résultats en termes de satisfaction que celles qui cherchent à simuler une présence humaine.

La qualité du parcours dépend ensuite de la façon dont l’IA est conçue pour gérer ses propres limites. Deux principaux problèmes peuvent survenir :

• L’absence de possibilité de transfert vers un conseiller : quand un client est bloqué dans une boucle automatisée sans pouvoir être redirigé vers un humain, la frustration monte rapidement. Un parcours IA bien conçu intègre ainsi des limites au-delà desquelles la demande est redirigée vers un conseiller, et ce, en toute fluidité sans que le client ait à répéter l’ensemble de ses informations et de son problème.
• La gestion approximative des cas hors périmètre : une IA qui tente de répondre à tout, y compris aux demandes qu’elle ne maîtrise pas, génère des réponses incorrectes ou incomplètes qui détériorent le parcours, et qui font augmenter le taux de contacts répétés.

Aussi, le déploiement d’une IA engage l’intégralité de la chaîne de traitement. Les conseillers doivent comprendre ce que l’IA prend en charge, dans quelles conditions elle leur transfère une demande, et avec quelles informations. Si cette articulation n’est pas pensée en amont, l’intelligence artificielle crée des points de rupture dans le parcours plutôt que de l’optimiser, ce qui se traduit par une expérience de moins bonne qualité pour le client.

Il faut enfin s’assurer de la gouvernance du contenu sur lequel l’IA s’appuie. Une base de connaissances obsolète, des réponses non relues ou des formulations non validées par les équipes métier aboutissent à des erreurs qui engagent la responsabilité de l’entreprise, et nuisent à sa crédibilité. Préserver la qualité du dispositif oblige à un travail continu de mise à jour et de contrôle, qui doit être confié à des référents en la matière au sein de l’entreprise.

C. Mesurer l’impact réel de l’automatisation

Déployer une solution d’automatisation implique d’en surveiller ses effets sur les résultats, les clients et les équipes. Le premier réflexe est alors souvent de suivre le volume de demandes traitées sans intervention humaine, ce qui est utile mais insuffisant si d’autres indicateurs ne sont pas surveillés.

Un taux de déflexion élevé est susceptible de dissimuler des situations où le client a abandonné sa démarche faute d’avoir obtenu une réponse satisfaisante, ce qui n’est donc pas synonyme d’une résolution de sa demande. Distinguer une demande qui a vraiment été résolue d’une autre qui a simplement été clôturée est donc l’un des premiers enjeux de cette surveillance à instaurer.

Plusieurs éléments et métriques doivent dans l’idéal être suivis :

• La qualité de la résolution : il est primordial de vérifier si le client a obtenu ce qu’il cherchait quand sa demande a été traitée automatiquement. Les enquêtes menées suite à l’interaction, mises en parallèle des comportements observés, sont une des meilleures solutions pour le savoir.
• L’effet sur les conseillers : l’automatisation doit libérer du temps pour les demandes à forte valeur ajoutée, pas simplement déplacer la charge de travail. Si les conseillers passent davantage de temps à corriger des erreurs générées par des traitements automatiques ou à gérer des clients agacés par leur parcours, alors le gain sur le plan opérationnel est moindre, voire nul.
• Les effets indirects sur le volume global : un défaut de calibrage de l’automatisation peut entraîner une hausse paradoxale des contacts entrants, car les clients qui n’ont pas obtenu satisfaction reviennent par un autre canal ou insistent auprès d’un conseiller. Suivre l’évolution du volume de contacts global permet ainsi de détecter ce phénomène.

La récurrence des analyses et des mesures compte par ailleurs autant que la sélection des indicateurs. Des points réguliers et à intervalles courts après chaque évolution du dispositif sont plus que nécessaires, puisqu’ils permettent d’effectuer des ajustements sans attendre que les effets négatifs s’accumulent, et qu’ils deviennent plus difficiles à corriger.

Bien entendu, si les résultats obtenus lors de ces analyses ne sont pas conformes aux attentes, il faut pouvoir accepter de remettre en question les choix qui ont été faits au préalable. Le principe n’est pas de se conforter à tout prix dans ce qui a été décidé et mis en place, mais de s’appuyer sur les données pour soutenir une mécanique d’amélioration continue.

3. Piloter la performance : les décisions qui font vraiment la différence

A. Prioriser la vitesse ou la qualité de réponse

L’un des équilibres qui ont toujours été parmi les plus difficiles à trouver dans la gestion du service client est celui entre vitesse et qualité de réponse. L’une comme l’autre comptent pour les clients, mais pas de la même façon, ni dans les mêmes situations. Le responsable de service client doit donc établir des priorités, sans systématiquement sacrifier l’une au profit de l’autre.

La vitesse de réponse est souvent le premier indicateur mis en avant, car il est facilement mesurable et a un impact direct sur le client. Un délai de réponse court est spontanément associé à de la réactivité et de la considération. Sur certains canaux, l’attente au-delà de quelques minutes suffit à dégrader la manière dont l’échange est perçu, même si la qualité de réponse est bonne. La rapidité est donc indispensable, mais elle ne compense pas les réponses imprécises ou incomplètes qui obligent le client à un nouveau contact.

La qualité de réponse va pour sa part déterminer si l’objectif lié à l’interaction est atteint. Plus qu’un recontact, une demande traitée rapidement mais de façon incorrecte fait perdre du temps au conseiller, et engendre de la frustration chez le client. À moyen terme, les équipes qui sacrifient la qualité à la vitesse voient leur volume de contacts augmenter, non pas parce que les clients sont plus nombreux, mais parce que les demandes ne sont pas résolues du premier coup.

Ici encore, plusieurs facteurs propres à l’entreprise sont à considérer pour trouver le bon équilibre :

• Les canaux et les attentes associées : chaque canal a ses propres normes implicites, à l’instar de l’email pour lequel le délai de réponse accepté est plus long que celui du chat, à condition que la réponse soit complète et précise. Aligner les objectifs en termes de délai sur les usages et règles de chaque canal est plus pertinent qu’appliquer un standard à l’ensemble du service.
• La nature des demandes : une demande simple et récurrente doit être traitée vite, alors qu’il faut consacrer le temps nécessaire à une demande complexe ou sensible, quitte à informer le client d’un délai de traitement plus long. Cela est généralement bien accepté lorsque la communication est proactive.
• Le positionnement du service client : quand la qualité relationnelle occupe une place importante, le pilotage ne peut pas se faire uniquement en se fixant sur des objectifs de délai. Si les demandes sont plus standardisées et que leur volume est important, il faut à l’inverse tout faire pour maximiser sa réactivité.

Ce qui constitue un vrai problème, c’est quand la vitesse devient la priorité par défaut, parce qu’elle est plus facile à mesurer et à piloter. Pour que ces deux métriques progressent simultanément, et qu’elles permettent de déterminer et de respecter des service level agreements (SLA) cohérents, il est impératif de définir des standards de qualité aussi précis que le sont les objectifs en termes de délai de réponse.

B. Allouer ses ressources : volume Vs valeur client

Les décisions liées à l’allocation des ressources s’accompagnent d’une question stratégique que les responsables de service client doivent impérativement se formaliser, à savoir si tous les clients méritent le même niveau de service. La réponse instinctive est souvent oui, que ce soit par souci d’équité ou pour ne pas avoir à arbitrer, mais ne pas trancher est déjà faire un choix, celui de traiter de façon identique des situations qui ne le sont pas.

Avec le volume de contacts entrants qui exerce une pression naturelle sur l’organisation, les équipes ont tendance à s’organiser en conséquence, le tout en cherchant à absorber le flux le plus efficacement possible. Cette logique conduit parfois à consacrer autant de ressources à la demande anodine d’un client occasionnel qu’à la demande urgente d’un client fidèle ou à fort potentiel commercial.

Il est ainsi bénéfique d’introduire une logique de valeur client, qui prend en compte son ancienneté, sa fidélité, et son potentiel à moyen et long termes. Dans certains secteurs, il est aussi intéressant de considérer son influence sur d’autres clients. Un client récent mais à fort potentiel peut donc assez logiquement bénéficier d’un traitement prioritaire, au même titre qu’un client historique.

Plusieurs leviers permettent concrètement de différencier le traitement, et ce, sans créer de rupture flagrante dans l’expérience client :

• La priorisation des files de traitement : segmenter les demandes en fonction du profil client permet d’orienter les conseillers les plus expérimentés vers les situations qui le justifient, sans nécessairement rallonger les délais pour les autres.
• La personnalisation du niveau de service : certains clients peuvent bénéficier d’un accès à un canal dédié, d’un interlocuteur attitré ou d’un temps de réponse plus court. Ces engagements doivent être définis en amont, et être liés à des critères précis. 
• L’adaptation de l’effort de rétention : quand une demande implique un risque de départ ou de forte insatisfaction, la valeur du client doit peser dans le niveau d’effort consenti pour trouver une solution. Ce calcul est trop rarement formalisé, alors qu’il conditionne directement la rentabilité des actions menées.

Une limite doit cependant être anticipée, le risque de dégrader la perception de la qualité de service pour les clients considérés comme moins prioritaires. La différenciation ne doit pas se traduire par une expérience de second rang, mais par une adaptation du niveau de service à ce qui est attendu dans chaque situation. La hiérarchisation des ressources doit donc s’appuyer sur la nature des demandes autant que sur le profil des clients pour rester à la fois pertinente et soutenable.

C. Donner plus d’autonomie aux conseillers, ou encadrer davantage

L’ultime questionnement à aborder est celui du niveau d’autonomie accordé aux conseillers, qui est l’un des principaux révélateurs de la culture managériale d’un service client. Elle implique des convictions profondes quant à la confiance, à la responsabilité, et à la capacité des équipes à prendre de bonnes décisions par elles-mêmes, ce qui se remarque autant au niveau de la qualité de service rendu que de l’engagement des conseillers.

Un encadrement strict est source d’avantages dans certains contextes. Quand les équipes sont jeunes ou en forte croissance, les demandes très réglementées ou les risques liés à une mauvaise décision élevés, l’instauration de procédures claires et de mécanismes de contrôle permet de limiter les écarts, et de garantir un minimum de cohérence. Ce cadre protège aussi bien le client que le conseiller, et évite que ce dernier se retrouve seul face à des situations pour lesquelles il n’a pas été préparé.

Cependant, des conseillers systématiquement contraints de suivre des scripts, de se référer à un supérieur pour la moindre décision ou de demander une validation pour agir perdent progressivement leur capacité de jugement, et souvent leur motivation. Les meilleurs profils, c’est-à-dire ceux qui savent gérer les situations complexes avec discernement, sont aussi les premiers à s’en trouver bridés.

Tout est encore et toujours question d’équilibre entre ce qui doit être encadré et ce qui doit être laissé en autonomie :

• Le niveau de risque de la décision : accorder un geste commercial mineur, adapter le ton d’une réponse ou choisir le canal de relance sont des décisions à faible risque, qui peuvent être confiées au conseiller sans validation hiérarchique. Valider un remboursement important, traiter un litige juridique ou gérer une crise médiatique relèvent d’un niveau de responsabilité différent.
• Le niveau de maturité du conseiller : l’autonomie se construit progressivement, au fur et à mesure que le conseiller démontre sa capacité à exercer son jugement dans des situations variées. Un système de montée en autonomie, lié à l’expérience et aux résultats, est plus efficace qu’une politique uniforme appliquée à l’ensemble de l’équipe.
• Les attentes des clients : dans les services où la relation personnalisée est centrale, les clients perçoivent rapidement si le conseiller est en mesure de prendre une décision ou s’il doit systématiquement « vérifier avec son responsable ». Cette dépendance hiérarchique peut nuire à la fluidité de l’échange, et renvoyer une image peu rassurante.

Ce qui rend cet arbitrage difficile, c’est qu’il n’existe pas de réponse universelle, et que les bonnes décisions sont rarement prises une fois pour toutes. Le bon niveau d’autonomie à accorder évolue avec la composition des équipes, la complexité des demandes traitées et les outils disponibles pour accompagner les conseillers dans leurs choix. Le rôle du responsable n’est pas de fixer un cadre définitif, mais de l’ajuster en continu, en restant attentif aux signaux que les équipes et les résultats lui envoient.

Pour aller plus loin :

Dans la continuité de ces différentes prises de décisions qui s’imposent, nous vous proposons de découvrir d’autres conseils pour réussir à améliorer continuellement le rendement de votre service client. Toutes les principales techniques et l’ensemble des éléments à prendre en compte sont détaillés dans notre article pour vous aider à faire du service client le pôle stratégique et indispensable qu’il mérite d’être.