7 leviers concrets pour augmenter la productivité des conseillers relation client

1. Pourquoi la productivité des conseillers relation client est-elle devenue un enjeu stratégique ?

A. L’explosion des volumes et la complexité omnicanale

Si l’on revient une décennie en arrière, les conseillers en relation client avaient principalement à gérer deux canaux, à savoir le téléphone et l’e-mail. La donne a aujourd’hui radicalement changé, puisque les clients interagissent avec les marques via le chat en ligne, les réseaux sociaux, les applications mobiles, les SMS, ou encore les formulaires web. Il arrive même que plusieurs d’entre eux soient utilisés par le même client lors de la même journée.

Cette multiplication des points de contact a logiquement fait grimper les volumes de sollicitations, et ce, sans que les équipes aient été nécessairement renforcées en parallèle. Ce phénomène crée une pression considérable sur les conseillers, chaque canal ayant des codes qui lui sont propres, des délais de réponse qui lui sont inhérents, et des outils spécifiques.

Sans organisation adaptée, un conseiller peut ainsi se retrouver à jongler entre cinq interfaces différentes pour traiter les demandes d’une seule et même journée. Le temps perdu en navigation, en recherche d’informations et en saisies redondantes s’accumule alors rapidement, et cette perte de temps s’en ressent nécessairement sur la productivité globale du service.

B. Les limites du recrutement comme solution unique

Face à cet accroissement du nombre de demandes et au développement de l’omnicanalité, le réflexe naturel de nombreuses entreprises est de recruter davantage. La logique semble en effet être de disposer de plus de conseillers pour absorber plus de demandes. Pourtant, cette équation se heurte rapidement à plusieurs réalités qui en limitent la portée.

Le recrutement reste une réponse coûteuse et lente, car former un nouveau conseiller prend de plusieurs semaines à plusieurs mois avant qu’il soit pleinement opérationnel. Pendant ce laps de temps, la pression sur les équipes en place ne diminue pas, et les délais de traitement peuvent se dégrader malgré les renforts attendus. Le marché de l’emploi est lui aussi tendu en ce qui concerne les métiers de la relation client, le turnover élevé compliquant la fidélisation des profils formés et performants.

Recruter sans avoir au préalable optimisé les processus existants revient aussi à déployer des ressources humaines dans une organisation qui reste inefficace. Si les conseillers déjà en poste perdent du temps sur des tâches à faible valeur ajoutée, les nouvelles recrues seront confrontées aux mêmes obstacles. Le problème ne sera donc pas résolu, mais seulement dilué.

La productivité des conseillers en relation client ne peut donc pas être uniquement liée au capital humain mobilisé. Elle dépend avant tout de la capacité à travailler mieux, avec des outils pensés pour optimiser les tâches quotidiennes, et permettre à chaque conseiller de se concentrer sur ce qui a réellement de la valeur, c’est-à-dire la qualité de la réponse apportée au client.

C. Le risque de dégrader l’expérience client en cherchant à aller plus vite

La recherche d’augmentation de la productivité peut très vite s’avérer infructueuse sur d’autres plans si elle n’est pas correctement mise en œuvre. Quand l’objectif se résume à réduire le temps de traitement par interaction, sans tenir compte de la qualité de la réponse, l’expérience client vient souvent à en pâtir.

Un conseiller soumis à une pression excessive pour tenir coûte que coûte des délais va naturellement chercher à clore les demandes au plus vite. Les réponses peuvent alors être incomplètes, les besoins du client être mal qualifiés, et les demandes ne pas être réellement résolues, ce qui génère des contacts répétés. Ce « faux positif de productivité » crée une illusion de performance, puisque les volumes de demandes traitées augmentent, mais le taux de recontact également, ce qui n’a donc pas d’effet bénéfique.

Vitesse et qualité ne sont pas nécessairement opposées, mais le deviennent quand l’accélération se fait au détriment de la sécurisation des conditions d’une bonne réponse. Un conseiller qui ne dispose pas du bon niveau d’informations sur le client, qui doit lui demander de répéter ce qu’il a déjà dit au préalable à un autre agent, ou qui travaille sans base de connaissances fiable, est forcément contraint de choisir entre prendre plus de temps pour apporter une réponse qualitative, ou abréger l’interaction.

Ce paradoxe fort doit être gardé à l’esprit pour guider les réflexions quant aux leviers à activer pour augmenter la productivité des conseillers en relation client. La quantité ne doit pas primer sur la qualité au risque de gagner d’un côté pour perdre de l’autre, même lors des pics de sollicitations.

2. Quels sont les leviers concrets pour augmenter la productivité des conseillers en relation client ?

A. La centralisation des canaux dans un outil unique

L’un des obstacles majeurs à la productivité des conseillers en relation client est la dispersion des canaux dans des outils distincts. Quand un conseiller doit ouvrir une interface pour les e-mails, une autre pour le chat, une troisième pour les réseaux sociaux et une quatrième pour les demandes issues des formulaires web, le temps de gestion s’accumule à vitesse grand V sans apporter la moindre valeur au client.

La centralisation des canaux au sein d’une interface unique répond directement à ce problème. L’idée est de regrouper l’ensemble des demandes entrantes, quel que soit leur canal d’origine, dans un espace de travail commun. Le conseiller n’a alors plus à se connecter à plusieurs plateformes, à vérifier successivement plusieurs boîtes de réception ou à adapter ses actions selon l’outil utilisé. Toutes les interactions sont accessibles depuis un seul et même endroit, avec une logique de traitement uniforme.

Les bénéfices sont tangibles et mesurables :

• Le temps moyen de traitement diminue, car les conseillers passent moins de temps à chercher et plus de temps à répondre ;
• La gestion des priorités est facilitée, les demandes pouvant être triées, filtrées et assignées depuis une plateforme unique ;
• Les risques d’oubli ou de doublon, par exemple dus à deux conseillers qui traitent la même demande sur deux canaux différents, sont considérablement réduits.

Le gain de temps n’est pas le seul atout de cette centralisation, puisque celle-ci soutient aussi l’homogénéisation des réponses apportées. Les conseillers travaillent selon les mêmes standards et processus, ce qui facilite la montée en compétences des nouveaux arrivants, et rend le pilotage du service plus lisible pour les managers.

B. La contextualisation grâce à une vision 360° du client

Centraliser les canaux est primordial, mais pas suffisant si les conseillers n’ont pas connaissance du contexte des clients pour traiter chaque demande efficacement. C’est là tout le principe de la vision à 360° du client, c’est-à-dire la capacité à accéder en un coup d’œil à l’ensemble des informations pertinentes le concernant :

• Son historique d’interactions ;
• Ses achats ;
• Ses réclamations passées ;
• Ses préférences ;
• Les engagements pris lors des précédents contacts, etc.

Sans cette vision, un conseiller doit reconstituer le contexte client par lui-même à chaque nouvelle interaction. Il pose des questions auxquelles le client a déjà répondu, repart de zéro sur des dossiers en cours, ou prend des décisions sans avoir connaissance des actions menées au préalable. Cette situation nuit à la fluidité du traitement, mais aussi à la qualité de la relation avec le client, qui a l’impression que l’entreprise ne le connaît pas vraiment malgré son passif avec elle.

Quand cette contextualisation est assurée, le conseiller peut accéder au profil complet du client dès le début de l’interaction, ce qui diminue sensiblement le temps de traitement. Il n’y a plus besoin de fouiller dans plusieurs systèmes pour retrouver une information, ni de solliciter un collègue pour savoir où en est un dossier. Aussi, la réponse peut être plus facilement personnalisée, précise, et apportée sans délai inutile, ce qui est bénéfique autant pour le conseiller que pour le client.

Cette vision à 360° a aussi un impact direct sur la gestion des interactions complexes ou à étapes multiples. Quand une demande a déjà fait l’objet de plusieurs échanges, le conseiller qui en hérite peut se l’approprier immédiatement, sans avoir à reconstituer tout l’historique comme il le peut. Le traitement est plus rapide, les erreurs moins fréquentes, et la continuité de service nettement meilleure.

C. L’automatisation intelligente et l’agent augmenté

La centralisation des canaux et la vision 360° du client créent les conditions d’un travail plus fluide. L’automatisation va quant à elle permettre d’aller plus loin en accaparant les tâches répétitives qui mobilisent les conseillers sans que leur expertise ne soit vraiment exploitée. Ils peuvent ainsi concentrer leur énergie sur les interactions à plus forte valeur ajoutée.

Les solutions d’automatisation couvrent un large spectre d’actions, dont les principales sont :

• La suggestion de réponses pré-rédigées adaptées au contexte de la demande, que le conseiller peut valider ou ajuster en quelques secondes ;
• Le routage automatique des demandes vers le bon conseiller ou la bonne équipe, selon la nature de la demande, la langue, ou le niveau de priorité ;
• Le remplissage automatique de certains champs dans les formulaires de traitement, à partir des données déjà disponibles dans le profil client ;
• Les relances et suivis automatisés sur les dossiers en attente, sans que le conseiller ait à les surveiller en permanence.

Ce cadre permet l’émergence de la notion d’agent augmenté, c’est-à-dire un conseiller dont les capacités sont amplifiées par les outils qu’il utilise, comme l’intelligence artificielle, sans que ceux-ci ne se substituent à son jugement. L’agent augmenté n’est pas remplacé par la technologie, il en tire parti pour traiter plus de demandes, le tout en ayant moins d’efforts à fournir sur les tâches routinières, et en ayant plus de disponibilité pour les situations qui requièrent de l’analyse, de l’empathie ou de la négociation.

Cette approche a un effet direct sur la manière dont les conseillers perçoivent leur charge de travail. Moins sollicités sur des tâches très mécaniques, ils gagnent en sérénité et en efficacité, deux facteurs qui jouent aussi sur leur engagement et leur fidélisation au sein de l’entreprise.

3. Comment mesurer et pérenniser les gains de productivité ?

A. Les KPI clés pour piloter la performance

L’instauration de mesures pour augmenter la productivité des conseillers en relation client nécessite également la mise en place d’indicateurs de performance adaptés. Sans eux, impossible de savoir si les actions engagées portent leurs fruits, ni d’identifier les points de friction qui subsistent. Le pilotage par les données a une importance capitale pour que les bénéfices et les gains soient durables et objectivés.

Plusieurs KPI sont ainsi directement liés à la productivité des conseillers :

• Le temps moyen de traitement (TMT), qui mesure la durée moyenne consacrée à chaque interaction, de la prise en charge à la clôture du dossier, afin d’évaluer l’efficacité opérationnelle des conseillers ;
• Le taux de résolution au premier contact (FCR), ou Once & Done, qui met en exergue la proportion des demandes qui sont résolues sans qu’un recontact ne soit nécessaire. Un taux élevé signifie que la gestion des dossiers et demandes est maîtrisée, mais aussi que la qualité des réponses est satisfaisante ;
• Le taux de recontact, qui vient compléter le FCR en quantifiant les situations où un même client revient pour une demande censée être déjà traitée. Une hausse de cet indicateur est souvent le signe que la productivité a été recherchée au détriment de la qualité ;
• Le nombre de demandes traitées par conseiller sur une période donnée, qui permet d’évaluer la capacité de traitement individuelle et de détecter des écarts significatifs au sein d’une même équipe ;
• Le temps de traitement après contact (after call work ou ACW), c’est-à-dire le temps passé par le conseiller à finaliser un dossier après la fin de l’interaction pour des saisies, des mises à jour ou des comptes rendus. Un ACW élevé peut être le signe que les process de clôture sont trop longs, ou que les outils sont peu adaptés.

Le suivi régulier de ces indicateurs permet aux managers de distinguer les gains réels des effets indirects, et d’ajuster les actions en conséquence. Ces KPI ne doivent pas pour autant être pris en compte indépendamment les uns des autres, mais être analysés en les combinant pour avoir la vision la plus fidèle possible des réalités du terrain.

B. L’impact direct sur la satisfaction client

Généralement présentés comme deux objectifs distincts, la productivité des conseillers et la satisfaction client ont pourtant un lien direct. Quand les efforts de productivité vont dans la bonne direction, ils ont une influence particulièrement positive sur l’expérience client.

Un conseiller qui dispose des bons outils et d’une connaissance client approfondie, le tout avec des process efficaces, est en mesure de répondre plus vite, avec plus de précision, et sans faire subir au client les conséquences de potentiels dysfonctionnements internes. Le client n’attend pas qu’on retrouve son dossier, ne répète pas ses informations pour la énième fois, ne se heurte pas à des délais de traitement qui s’allongent sans explication, ce qui joue bien évidemment en faveur de sa satisfaction.

Les indicateurs de satisfaction les plus couramment utilisés en relation client, comme le CSAT ou le NPS, font d’ailleurs ressortir les conditions dans lesquelles les interactions se sont déroulées bien plus que le contenu de la réponse apportée. Un client satisfait de la rapidité et de la pertinence d’un échange sera plus enclin à noter positivement son expérience, même si la demande initiale était complexe ou la situation délicate.

Dans la même logique, les problèmes de productivité se lisent dans les scores de satisfaction. Un TMT élevé, un taux de recontact en hausse ou des réponses incomplètes entraînent tôt ou tard une dégradation du CSAT. Ce lien de causalité entre performance opérationnelle et ressenti client justifie donc pleinement de traiter ces deux dimensions conjointement.

C. La transformation du service client en levier de croissance

Un service client productif et générateur de satisfaction s’impose comme un atout compétitif à part entière pour l’entreprise. Les entreprises qui ont su tirer parti des leviers évoqués précédemment vivent ainsi un changement de paradigme, puisque le service client cesse d’être perçu comme un centre de coûts à contenir pour devenir un véritable levier de croissance.

Cette transformation s’opère par plusieurs mécanismes, d’abord parce qu’un client dont les demandes sont traitées rapidement et avec justesse développe un attachement plus fort à la marque. Il est plus enclin à renouveler ses achats, à recommander l’entreprise à son entourage, et à lui accorder sa confiance à long terme. Ces comportements soutiennent une meilleure rétention, ainsi qu’une augmentation de la valeur vie client.

Les conseillers jouent eux aussi un rôle dans cette dynamique, car lorsqu’ils disposent des bons outils et qu’ils sont délestés des tâches à faible valeur ajoutée, ils peuvent consacrer davantage d’attention à chaque échange, détecter des opportunités de vente additionnelle ou de montée en gamme, et remonter des signaux faibles sur les attentes ou les insatisfactions récurrentes des clients. Le service client développe alors sa contribution aux performances commerciales.

Pour que cette évolution soit pérenne, elle suppose néanmoins que la direction de l’entreprise reconnaisse le service client comme un investissement stratégique. Les gains de productivité dégagés par de meilleures pratiques et de meilleurs outils doivent être réinvestis dans la qualité du service, la montée en compétences des équipes, et l’amélioration continue des process, ce qui permet à l’entreprise de créer un cercle vertueux qui s’avère bénéfique à tous les niveaux.

Pour aller plus loin :

Dans cette optique de faire passer le service client d’un centre de coûts à un centre de profits, Nous vous expliquons dans l’un de nos guides complémentaires comment calculer le ROI du service client. En bonus, des méthodes y sont également détaillées pour réussir à améliorer continuellement ce ROI, et démultiplier les impacts positifs de ce pôle essentiel sur les performances de l’entreprise.