Externalisation du service client : avantages, limites et bonnes pratiques

1. Pourquoi envisager l’externalisation du service client ?

A. Qu’est-ce que l’externalisation du service client

L’externalisation du service client, aussi appelé outsourcing de la relation client, est le fait de déléguer à un prestataire externe tout ou partie des interactions entre l’entreprise et ses clients. Cette pratique convient à l’ensemble des canaux de communication, avec une externalisation qui peut être partielle ou complète selon les besoins.

Alors qu’elle était à l’origine quasi exclusivement adoptée pour des raisons économiques, elle s’inscrit aujourd’hui dans une logique d’optimisation de la gestion de la relation client. Des acteurs spécialisés, sur l’on retrouve sous les noms de centres de contact externalisés ou de BPO (Business Process Outsourcing), proposent des prestations personnalisées, multilingues et omnicanales.

Ces prestataires d’externalisation du service client peuvent être situés :

• Onshore, c’est-à-dire dans le même pays que l’entreprise donneuse d’ordre ;
• Nearshore, dans des pays géographiquement et culturellement proches, le plus souvent francophones ;
• Offshore, dans des zones plus éloignées, généralement pour optimiser les coûts autant que possible.

Loin d’être de la simple sous-traitance, l’externalisation du service client implique un véritable partenariat opérationnel, soutenu par la transmission de la culture client, des valeurs de la marque et des exigences qualité. Un tel projet doit donc s’accompagner d’une gouvernance efficace, d’une communication transparente, et d’une bonne synchronisation des outils utilisés.

Ce mode d’organisation séduit autant les grandes entreprises que les PME, car il permet d’adapter rapidement la capacité de traitement aux volumes de demandes. Les coûts peuvent aussi être mieux maîtrisés, et il est possible de bénéficier de compétences spécifiques en termes de gestion de la relation client.

B. Les avantages clés de l’externalisation

Adopter une stratégie d’externalisation du service client peut constituer un important levier de performance important lorsqu’elle est intégrée dans une vision globale et pertinente de la relation client. Au-delà de l’argument économique fréquemment retenu, cette démarche s’accompagne de nombreux atouts qui répondent à des besoins opérationnels, technologiques et stratégiques.

– Une meilleure adaptabilité face aux fluctuations de l’activité

L’un des premiers avantages concrets de l’externalisation du service client est qu’elle permet de mieux absorber les variations des volumes de demandes, qu’elles soient saisonnières ou liées à des campagnes commerciales, à des lancements de produits, ou à des pics d’activité imprévus.

Les prestataires spécialisés, avec leur capacité à mobiliser plus facilement des effectifs et leur organisation flexible, sont en mesure de réagir rapidement pour garantir une continuité de service optimale. Cette adaptabilité est particulièrement bénéfique pour les entreprises en forte croissance, ou qui exercent leur activité sur des marchés à tendance cyclique.

– Un accès à des expertises spécifiques et à des technologies avancées

Les prestataires de relation client externalisée disposent souvent d’une expérience multisectorielle, ainsi que d’un savoir-faire éprouvé dans la gestion des interactions clients sur l’ensemble des canaux. Ils mobilisent des équipes formées aux standards de la relation client, à la gestion émotionnelle des échanges, ainsi qu’aux exigences de chaque domaine d’activité.

Ils investissent aussi massivement dans les technologies de relation client, tels que des CRM très performants ou des plateformes omnicanales. En collaborant avec eux, les entreprises tirent profit de leurs ressources technologiques sans avoir à supporter les coûts de développement, de maintenance ou de mise à niveau.

– Une optimisation des ressources internes

Externaliser offre aux entreprises l’opportunité de se recentrer sur les missions à forte valeur ajoutée. En confiant la gestion quotidienne des demandes courantes à un partenaire externe, les équipes internes peuvent se concentrer sur des actions plus stratégiques, comme l’amélioration continue du parcours client, le développement de nouveaux services, ou le traitement des situations complexes.

Cette réallocation des ressources contribue à une meilleure efficacité organisationnelle, et permet dans le même temps de valoriser les compétences des collaborateurs internalisés en les positionnant sur des tâches qui induisent un plus haut niveau de responsabilité.

– Une couverture étendue, y compris en dehors des horaires traditionnels

Avec des consommateurs très regardants en ce qui concerne la disponibilité et la réactivité des marques, l’externalisation du service client facilite la mise en place d’un service client plus accessible. L’extension des horaires, souvent difficile à organiser en interne, améliore nettement la satisfaction client, notamment dans les secteurs où des demandes peuvent être adressées à toute heure.

– Un levier de compétitivité sur les marchés internationaux

Pour les entreprises qui opèrent à l’international, ou qui ont pour ambition de le faire, l’externalisation est enfin une excellente solution pour proposer un service client multilingue. Cette capacité à maîtriser les codes culturels et linguistiques locaux contribue au renforcement de l’image de marque, et s’avère d’une grande aide pour conquérir de nouveaux marchés.

C. Les cas où l’externalisation est particulièrement pertinente

L’externalisation du service client ne doit et ne peut pas être systématiquement envisagée, mais elle est particulièrement intéressante dans certains contextes spécifiques, notamment quand elle permet d’apporter une réponse concrète à des contraintes organisationnelles, économiques ou stratégiques. Identifier les bons cas d’usage est essentiel pour optimiser la valeur ajoutée de cette démarche.

Certaines entreprises, en particulier les startups ou PME en croissance rapide, peuvent rencontrer des difficultés à structurer efficacement leur service client en interne, faute de ressources humaines, de temps, voire d’expertise. Faire appel à un partenaire externe est alors une réponse efficace pour ne pas avoir à recruter ni à former des équipes dans l’urgence, et sans vraie garantie de réussite.

Pour les marques qui font face à une activité cyclique ou saisonnière, comme celles du secteur du tourisme, de la vente en ligne ou de l’événementiel, l’externalisation du service client est un bon moyen d’ajuster les effectifs et les capacités de traitement aux pics de demandes, le tout en garantissant un niveau de qualité constant dans les interactions.

Quand un nouveau produit est lancé ou qu’une nouvelle offre est proposée, externaliser est également bénéfique pour absorber le surplus de sollicitations sans surcharger les équipes en interne. La disponibilité demeure ainsi suffisante pour répondre aux interrogations, rassurer les prospects, et accompagner les utilisateurs.

Certaines entreprises privilégient enfin l’externalisation pour des missions techniques et spécifiques, à l’instar de l’assistance ou du support après-vente quand ils concernent des produits complexes. Les prestataires peuvent en effet mobiliser des conseillers spécialement formés à ce type de demande, et qui savent répondre aux enjeux métiers de l’entreprise donneuse d’ordre.

2. Les limites et points de vigilance de l’externalisation service client

A. Risques sur la qualité de l’expérience client

Parmi les points de vigilance qui sont à considérer en cas d’externalisation du service client, l’un des principaux est l’impact potentiel sur la qualité de l’expérience client. Le fait qu’il y ait un intermédiaire entre l’entreprise et sa clientèle induit un risque de dilution, voire de dégradation, de la relation avec les clients.

L’un des premiers risques inhérents à cette situation est la standardisation des réponses. Les prestataires s’appuient souvent sur des scripts ou des matrices de réponses conçues pour optimiser les délais de traitement. Cependant, la réussite d’une interaction client dépend autant de la pertinence de l’information transmise que de la qualité de l’échange.

Une externalisation mal encadrée peut aussi se traduire par un manque de connaissance des produits, des services ou des particularités métier chez le prestataire. Les conseillers peuvent ainsi se trouver rapidement démunis pour répondre correctement aux demandes qui ne sont pas des cas standards, ce qui engendre des échanges insatisfaisants, des transferts multiples ou des délais de résolution à rallonge.

Un défaut d’alignement avec les valeurs et le ton de la marque est un autre problème possible, car l’expérience client doit aussi être évocatrice de l’identité de l’entreprise. Si le prestataire n’est pas formé à ces codes, les interactions peuvent manquer de cohérence, voire créer un sentiment de dissonance auprès des clients qui sont particulièrement sensibles au discours et à l’image de la marque.

Une mauvaise gestion de l’externalisation du service client peut enfin générer des points de rupture dans le traitement des demandes et la relation client, surtout si les informations ne sont pas correctement centralisées et partagées entre l’entreprise et le prestataire. Cela se vérifie alors par des demandes répétées, des historiques clients incomplets, ou encore des suivis incohérents.

B. Problématiques organisationnelles

Effectuer des ajustements au niveau de l’organisation est primordial dans le cadre d’une externalisation du service client. Un manque d’anticipation peut considérablement affecter la fluidité des process, la cohérence des actions, et plus globalement la qualité de la relation client.

Il faut d’abord réussir à coordonner les équipes en interne et celles du prestataire. Quand la gestion du service client est partagée, les rôles et les responsabilités doivent être clairement définis pour savoir qui traite quel type de demande, à quel moment, avec quels outils, et quelles sont les conditions de transfert. À défaut, les doublons, les retards et les incompréhensions peuvent se multiplier, au détriment de l’efficacité opérationnelle.

Une gestion rigoureuse de la transmission des informations est elle aussi nécessaire, notamment pour que le prestataire ait bien accès à toutes les informations utiles, en termes de connaissance client, des produits et des process. Une défaillance de synchronisation ou d’interopérabilité entre les systèmes peut entraîner des lacunes ou des incohérences chroniques. 

Quand des changements sont opérés par l’entreprise, il faut également qu’ils soient communiqués rapidement et efficacement au service client externalisé. Si cela n’est pas fait, le prestataire risque de continuer à appliquer des consignes obsolètes, avec, en conséquence, une expérience client qui n’est pas en phase avec la réalité de l’entreprise.

Il ne faut enfin pas sous-estimer le temps de pilotage qu’induit une externalisation du service client. Même en déléguant l’opérationnel, l’entreprise reste responsable de la supervision des stratégies et de la qualité. Des outils de suivi, des KPI, ainsi que des sessions de coordination et de partage d’expérience régulières doivent ainsi être mis en place, ce qui nécessite une implication constante des équipes internes à l’entreprise.

C. Aspects juridiques, éthiques et sécuritaires

Lorsqu’elle implique le traitement de données sensibles ou la mobilisation de ressources situées hors de l’Union européenne, l’externalisation du service client soulève des enjeux de conformité, d’éthique et de sécurité. Ces considérations doivent faire partie intégrante de la stratégie d’externalisation, dès les premières phases du projet.

Sur le plan juridique, le premier impératif est le respect des obligations liées à la protection des données personnelles. En France, comme dans l’ensemble de l’UE, le Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD) impose des exigences strictes en matière de collecte, de traitement, de conservation et de sécurisation des données clients.

Quand l’externalisation implique un prestataire hors UE, il est indispensable de vérifier que ce dernier dispose de garanties équivalentes en termes de protection des données, mais aussi qu’un encadrement précis du contrat est instauré, notamment via des clauses contractuelles types (CCT) approuvées par la Commission européenne.

Des questions d’ordre éthique peuvent également être soulevées. Il appartient à l’entreprise de s’assurer que les conditions de travail chez le prestataire sont conformes aux standards sociaux minimaux, et qu’il n’y a pas de pratiques déloyales ou abusives. Cela contribue directement au respect des engagements RSE de l’entreprise donneuse d’ordre.

Les exigences sont tout aussi élevées en matière de sécurité des données. Le prestataire doit avoir des infrastructures fiables et des systèmes de chiffrement performants, le tout avec une gestion rigoureuse des accès aux données et des protocoles de traçabilité. Un incident de sécurité, une fuite d’informations ou une attaque informatique peut gravement porter atteinte à la confiance des clients et à la réputation de l’entreprise.

L’entreprise doit enfin sécuriser contractuellement l’ensemble du périmètre d’intervention. Il faut établir des accords de confidentialité, définir les responsabilités en cas de manquement, et formaliser des engagements sur les niveaux de service attendus (SLA). Il est également judicieux d’inclure des clauses de réversibilité, pour garantir la continuité du service client en cas de changement de prestataire ou de reprise de la gestion du service client en interne.

3. Réussir son projet d’externalisation service client : les bonnes pratiques

A. Bien choisir son prestataire

Bien choisir son prestataire pour l’externalisation de son service client ne doit pas être réduit à une comparaison tarifaire. Une approche rigoureuse, basée sur l’analyse des besoins de l’entreprise et des compétences du partenaire potentiel, est absolument nécessaire pour que la relation soit fructueuse.

Il faut tout d’abord vérifier si le prestataire est compétent dans le secteur d’activité de l’entreprise. Un partenaire qui a déjà travaillé dans le domaine, ou dans un domaine similaire, comprendra plus rapidement les problématiques, les attentes des clients et les spécificités métier. Il pourra ainsi proposer des réponses plus pertinentes, et adapter ses process aux besoins de l’entreprise.

La bonne maîtrise des canaux de communication et des outils de relation client est également déterminante. Le prestataire doit démontrer sa capacité à opérer sur les différents supports d’interaction avec un niveau de qualité homogène. Il est aussi essentiel que la comptabilité avec les outils de relation client utilisés avec l’entreprise soit totale, ceci pour garantir la continuité du traitement des demandes et la centralisation des données clients.

La structure et les compétences organisationnelles du prestataire doivent aussi faire l’objet d’un examen attentif. Le niveau de qualification des équipes, le taux de turnover, les dispositifs de formation continue et l’aptitude à s’adapter aux variations des volumes de demandes constituent en effet de véritables prérequis. Un audit ou une visite des installations peut permettre d’apprécier concrètement la maturité de l’organisation.

Sur le plan relationnel, la transparence et une culture axée sur la collaboration sont des qualités déterminantes. Un bon prestataire ne se contente pas d’exécuter, il s’engage dans une logique de co-construction, en effectuant des reportings et en partageant des KPI, notamment pour remonter les problèmes et proposer des solutions. Il doit aussi faire preuve de réactivité en cas d’alerte, et respecter les engagements pris contractuellement.

Il est enfin primordial que la conformité juridique et sécuritaire du prestataire soit garantie. Les éventuelles certifications dont il dispose sont un plus, mais il est important de s’assurer qu’il applique des standards rigoureux en matière de sécurité des données, de confidentialité, et de respect des droits des collaborateurs.

B. Assurer une intégration fluide

Une fois le prestataire choisi, il faut se donner les moyens de bien l’intégrer dans l’organisation de l’entreprise. Cette phase de transition est essentielle pour garantir une continuité de service optimale, et pour s’assurer de l’alignement entre les objectifs de l’entreprise et les pratiques du prestataire. 

La transmission des connaissances est le premier enjeu, car, pour que le prestataire puisse fidèlement représenter l’entreprise, le socle d’informations dont il dispose doit être bien à jour, et aussi complet que possible. Cela peut se faire par le biais d’un kit de formation initiale, qui sera ensuite complété par des modules de formation complémentaires.

Il est tout aussi important d’assurer l’homogénéité des outils et des environnements de travail. Le prestataire doit avoir accès aux bons logiciels, aux interfaces de gestion client, aux bases de données, voire à certains documents de référence. Une bonne configuration technique, avec à la clé une phase de test et un accompagnement complet, limite les risques de friction et de perte d’efficacité au démarrage.

Cette intégration doit aussi inclure un accompagnement humain et relationnel. La mise en place d’un binôme de référents, l’un côté entreprise, l’autre côté prestataire, facilite la coordination, la remontée des points de blocage, et la diffusion des bonnes pratiques. Il est préconisé d’organiser fréquemment des points de synchronisation, notamment au cours des premières semaines, pour ajuster les process si nécessaire et renforcer la cohésion d’équipe.

Pour que cette intégration se déroule au mieux, elle doit enfin être envisagée comme progressive. Un démarrage par palier, en ciblant d’abord un périmètre restreint, permet de tester l’organisation et d’effectuer des ajustements avant de monter en gamme. Cette approche limite les risques de perte de qualité du service client, et sécurise la mise en œuvre du partenariat.

C. Piloter la performance et ajuster

Un service client externalisé ne doit pas être laissé en autonomie, il est essentiel de suivre sa performance de manière continue, pour en garantir la qualité, détecter les points de friction, et procéder aux ajustements nécessaires. Son pilotage s’impose comme un outil de consolidation de la collaboration entre l’entreprise et son prestataire.

Des KPI pertinents doivent ainsi être définis et suivis pour mesurer objectivement l’efficacité du service client. Parmi les plus couramment utilisés, on retrouve le taux de décroché, le temps moyen de traitement, le taux de résolution au premier contact, la satisfaction client (CSAT), ou encore le Net Promoter Score (NPS). Des seuils cibles doivent impérativement être déterminés, et les résultats doivent être partagés avec les équipes concernées.

Ce pilotage passe également par l’organisation de points de coordination réguliers. Les rendez-vous, hebdomadaires au lancement, puis mensuels ou trimestriels selon la maturité du dispositif, permettent de commenter les résultats, de discuter des écarts par rapport aux objectifs, et de décider collectivement des actions correctives à mettre en place. Cette gouvernance opérationnelle garantit un lien constant entre l’entreprise et son prestataire.

L’écoute des retours terrain joue aussi un rôle essentiel dans l’amélioration continue. Les retours qualitatifs des clients, les remontées des conseillers, ainsi que les analyses de verbatim ou de tickets, peuvent faire ressortir des irritants récurrents, des demandes mal comprises, ou des opportunités d’amélioration des scripts.

Il est enfin important de considérer ce pilotage comme un levier d’ajustement stratégique, en regard de l’évolution des besoins de l’entreprise comme de ceux des clients. Le dispositif externalisé doit donc être capable de s’adapter en adoptant une posture proactive, qui va permettre d’inscrire le partenariat dans une optique d’excellence permanente.

Pour aller plus loin :

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