Dimensionnement du service client : méthodes, indicateurs et erreurs à éviter

1. Comprendre le dimensionnement du service client

A. Qu’est-ce que le dimensionnement du service client ?

Le dimensionnement du service client englobe l’ensemble des démarches et des calculs qui permettent de déterminer les ressources humaines et technologiques nécessaires pour traiter efficacement les demandes des clients, dans les délais attendus et selon les standards de qualité définis.

Il s’agit donc de trouver le juste équilibre entre la charge de travail à absorber et la capacité de l’équipe à y répondre. Cela implique d’anticiper le nombre de contacts entrants, mais aussi la complexité des demandes, les temps de traitement, les canaux utilisés et les objectifs de performance (SLA, taux de résolution, satisfaction client, etc.).

Trois notions clés doivent être prises en compte pour bien comprendre le dimensionnement :

• Le volume de contacts, soit le nombre brut de sollicitations reçues sur une période donnée, qu’il soit question des appels, des emails, des chats ou encore des messages sur les réseaux sociaux ;
• La charge de travail, ou le temps nécessaire pour traiter ces contacts, en tenant compte des durées moyennes de traitement et de résolution, ainsi parfois que des tâches associées non visibles, comme les recherches ou les rédactions de comptes-rendus ;
• La capacité réelle, c’est-à-dire la quantité de travail que l’équipe peut absorber avec ses ressources actuelles, en tenant compte des temps de pause, des formations, des absences et du taux d’occupation soutenable.

Un service client bien dimensionné est avant tout un service réactif et agile, qui est en mesure de répondre rapidement et efficacement aux attentes des clients, sans que les équipes se retrouvent saturées. Une bonne maîtrise de ce dimensionnement est vectrice de plusieurs bénéfices en termes de :

• Qualité de service, avec une réduction des délais de réponse et une amélioration du taux de résolution au premier contact ;
• Maîtrise des coûts, par la mobilisation optimale des ressources, ainsi que la réduction des sureffectifs ou des heures supplémentaires non justifiées ;
• Satisfaction et fidélisation, car une expérience client sans accroc ni point de friction renforce la confiance et la fidélité ;
• Performances globales, grâce à un pilotage plus efficace, une montée en compétences des équipes, et une meilleure anticipation des pics d’activité.

B. Pourquoi un mauvais dimensionnement pénalise la relation client

Un mauvais dimensionnement du service client peut avoir des répercussions néfastes sur les performances de l’entreprise. Qu’il s’agisse d’un sous-dimensionnement ou d’un surdimensionnement, les conséquences se font sentir aussi bien en interne, au sein des équipes, qu’en externe, sur la qualité de service que perçoivent les clients.

Quand le service client est sous-dimensionné, les équipes se retrouvent rapidement dépassées par le volume de sollicitations. Les délais de réponse sont alors allongés et les équipes se trouvent stressées et surchargées, ce qui diminue mécaniquement le taux de satisfaction client. À terme, ce déséquilibre affecte l’image de l’entreprise, et peut favoriser le désengagement des collaborateurs comme l’attrition des clients.

Un service client surdimensionné mobilise quant à lui des ressources au-delà de ce qui est nécessaire, sans réel retour sur investissement. Cela entraîne des coûts d’exploitation excessifs, une dilution des responsabilités, ainsi que de la lourdeur dans les process. C’est ainsi la rentabilité du service client qui se trouve compromise, et, par extension, celle de l’entreprise.

Dans les deux cas, les impacts sur la relation client sont multiples, avec des parcours clients hachés, incohérents ou ralentis, une perte de confiance progressive de la clientèle, et une baisse de la fidélité et de la rétention client. Le dimensionnement du service client est donc loin d’être une simple question d’effectifs ou de budget, puisqu’il a une incidence directe sur l’expérience client.

C. Les prérequis avant de dimensionner

Un dimensionnement efficace du service client passe obligatoirement par quelques fondamentaux, qui viennent garantir la fiabilité des données utilisées, ainsi que la pertinence des décisions qui sont prises en termes d’organisation, de ressources et de pilotage.

La centralisation des canaux de contact est le premier prérequis, car ceux-ci se sont multipliés avec l’omnicanalité. Pour avoir une vision réaliste de la charge de travail, il est primordial que toutes les interactions soient collectées, organisées et analysées au sein d’un même système. Sans cette centralisation, le risque est grand de sous-estimer certaines sollicitations, ou d’en surévaluer d’autres.

Il est également impératif de s’assurer de la fiabilité des données historiques. Le dimensionnement s’appuie en effet sur des tendances passées pour anticiper les besoins futurs, et si les données sont incomplètes, mal catégorisées ou obsolètes, les projections peuvent s’avérer trompeuses. Il est donc indispensable de garantir la véracité de cet historique pour pouvoir se baser sur la réalité de l’activité, tout en tenant compte des pics saisonniers, des événements exceptionnels et des évolutions récentes.

Il convient enfin d’évaluer la maturité des processus et des outils de pilotage. Un service client qui ne dispose pas d’indicateurs fiables, de tableaux de bord opérationnels ou de procédures claires risque d’être dimensionné sur la base d’intuitions plutôt que de faits. Le dimensionnement ne peut être pertinent que si l’environnement de pilotage est déjà correctement structuré, et en phase avec les objectifs de performance.

2. Quelles méthodes et indicateurs pour bien dimensionner son service client ?

A. Les principales méthodes de dimensionnement

Plusieurs approches complémentaires doivent être choisies et combinées en fonction des spécificités de chaque entreprise pour un bon dimensionnement du service client. Chacune de ces méthodes implique des logiques différentes, mais toutes ont pour objectif d’arriver à la meilleure adéquation possible entre les ressources mobilisées et les besoins réels du service client.

La première de ces méthodes consiste à se baser sur le volume de contacts, ceci en estimant le nombre de sollicitations attendues sur une période donnée, et en les répartissant selon les canaux de communication utilisés. Elle suppose de disposer d’un historique fiable, mais elle ne prend pas toujours en compte la complexité fluctuante des demandes à traiter ni le temps de traitement associé.

De nombreuses entreprises préfèrent ou complètent donc cette approche avec un dimensionnement par charge de travail. L’idée n’est pas juste de compter les interactions, mais d’estimer le temps nécessaire pour les traiter. Par ce biais, il est possible d’intégrer des éléments plus qualitatifs, comme la durée moyenne de traitement, les niveaux de complexité, ou les temps hors traitement, ce qui permet de mieux appréhender l’effort nécessaire.

Une autre approche est le dimensionnement par objectifs de service, également appelé dimensionnement par SLA (Service Level Agreement). Il faut ici fixer un objectif de performance, comme, par exemple, répondre à 80 % des demandes en moins de deux heures, puis calculer le niveau de ressources nécessaire pour atteindre cet objectif, en fonction des volumes et des temps de traitement. Cette méthode est très utile pour aligner niveau de service et engagements clients ou standards de qualité internes.

Certaines situations peuvent enfin nécessiter une attention particulière, surtout quand elles concernent les pics d’activité ou la saisonnalité. L’arrivée de nouveaux produits, les périodes de soldes, les fêtes de fin d’année, ou encore des campagnes marketing ponctuelles peuvent générer des afflux massifs de demandes. Ces pics doivent alors faire l’objet d’un dimensionnement prévisionnel, fondé sur l’analyse des tendances passées et des scénarios d’anticipation.

B. Les indicateurs clés à suivre

Suivre rigoureusement différents indicateurs de performance est un autre pan incontournable du dimensionnement du service client. Ceux-ci permettent de connaître les réalités de l’activité, d’ajuster les prévisions, et de gérer efficacement les ressources. Pour qu’ils soient exploitables, ces indicateurs doivent être fiables, régulièrement mis à jour, et contextualisés selon les canaux, les horaires, ou encore la typologie des demandes.

L’un de ceux qui s’avèrent les plus importants est le volume de tickets ou de contacts par canal. Il sert à visualiser la charge globale, et à repérer les canaux sur lesquels les sollicitations sont les plus nombreuses, ce qui est indispensable pour allouer les bonnes compétences, et adapter les effectifs selon les besoins. Il est aussi très intéressant pour analyser les pics d’activité ou les évolutions des comportements des clients.

Le délai moyen de traitement (DMT) est un autre indicateur incontournable. Il correspond au temps nécessaire pour traiter une demande, de sa prise en charge à sa clôture. Couplé au délai moyen de résolution, qui prend en compte l’ensemble du parcours de résolution d’un ticket, il donne une vision très complète de l’efficacité opérationnelle. Ces données sont aussi précieuses pour identifier les points de friction en interne, ou les problèmes au niveau des process.

Le taux de résolution au premier contact, que l’on retrouve également sous le nom de Once & Done, est quant à lui un important marqueur de la qualité de service. Un taux élevé signifie que les collaborateurs sont capables de répondre efficacement aux demandes des clients dès la première sollicitation, ce qui réduit la charge de travail globale, améliore l’expérience client et favorise la fidélisation.

Le taux d’occupation des équipes permet enfin de mesurer le niveau d’activité réel des collaborateurs. Un taux trop bas peut être révélateur d’un surdimensionnement ou d’une mauvaise répartition des tâches, tandis qu’un taux trop élevé est souvent le signe d’une saturation des équipes, qui peut nuire à la qualité de service et au bien-être au travail. L’objectif n’est pas d’atteindre une productivité maximale à tout prix, mais de maintenir un niveau d’engagement soutenable et efficient.

Ces indicateurs sont déjà vecteurs de nombreux enseignements et insights lorsqu’ils sont étudiés individuellement, mais c’est leur analyse croisée qui offre la possibilité de détecter les déséquilibres, d’anticiper les besoins futurs, et de dimensionner efficacement le service client à long terme.

C. Adapter le dimensionnement aux évolutions du service client

Les usages évoluent, les technologies progressent, les canaux de communication se multiplient, et les attentes des clients se complexifient, ce qui mène à une perpétuelle évolution du service client. Ainsi, pour rester pertinent, le dimensionnement de ce dernier doit lui aussi faire l’objet d’adaptations continues, ceci en tenant bien compte des mutations structurelles de la relation client.

L’omnicanalité constitue le premier défi de taille, car les clients ont aujourd’hui recours à différents canaux, et s’attendent à une réponse rapide et cohérente quel que soit le point de contact. Il faut alors revoir les priorités en matière de traitement, hiérarchiser les canaux selon leur criticité, et adapter les ressources à chaque flux. Le dimensionnement doit intégrer des logiques de priorisation, basées sur l’urgence, la valeur client, ou la complexité du canal.

L’automatisation et l’intelligence artificielle sont également vectrices de grands changements, notamment en offrant l’opportunité de soulager les équipes de certaines tâches répétitives ou à faible valeur ajoutée, ce qui a un impact direct sur la charge de travail à considérer dans le dimensionnement. L’automatisation ne fait pas pour autant disparaître les besoins humains, car les agents se voient attribuer des missions plus valorisantes, plus complexes et plus sensibles.

Les entreprises sont donc de plus en plus nombreuses à adopter des modèles hybrides, qui associent humain et automatisation. Cette combinaison implique de prévoir des ressources humaines pour les cas non automatisables, et d’effectuer les ajustements qui s’imposent pour le bon fonctionnement des outils automatisés. L’enjeu est de concevoir un modèle qui peut aisément s’ajuster aux volumes et à la nature des demandes, ainsi qu’aux choix de parcours client.

3. Les erreurs courantes à éviter et les bonnes pratiques pour un dimensionnement durable

A. Les erreurs fréquentes en dimensionnement

Le dimensionnement du service client est un exercice aussi stratégique que complexe. Une approche qui manque de précision ou une analyse biaisée sont susceptibles d’entraîner des dysfonctionnements majeurs, tant sur le plan opérationnel que financier. Certaines erreurs reviennent fréquemment, et doivent être impérativement évitées pour assurer un calibrage efficace et viable.

L’erreur la plus fréquente est de se baser uniquement sur les volumes passés. Si l’historique d’activité est un point de départ nécessaire, il n’est pas évocateur à lui seul des besoins réels. Ne pas intégrer les évolutions à venir, les nouveaux projets ou les pics d’activité prévisibles revient à prendre des décisions fondées sur des données incomplètes, voire obsolètes. Le dimensionnement doit impérativement s’inscrire dans une logique d’anticipation et de projection.

Négliger la complexité des demandes est également préjudiciable, car toutes les interactions n’ont pas le même niveau de difficulté, et n’induisent pas le même temps de traitement. Une simple demande d’information ne va par exemple pas mobiliser les mêmes ressources qu’un dossier de réclamation complexe. En omettant de segmenter les demandes par typologie ou par niveau de complexité, le risque est de fausser l’évaluation de la charge réelle.

Ignorer l’impact des projets transverses peut s’avérer tout aussi problématique, puisqu’une campagne promotionnelle, le lancement d’une nouvelle fonctionnalité ou un changement dans l’interface utilisateur peuvent générer un afflux soudain de sollicitations. Ces événements doivent faire partie des prévisions, le tout en collaborant avec les équipes concernées, pour éviter d’être pris au dépourvu.

Il faut également penser à intégrer les absences, les formations ou les marges d’erreur dans les calculs, un effectif théorique n’étant jamais équivoque à 100 % de la vraie capacité disponible. Il est donc nécessaire d’inclure des marges pour les congés, les arrêts maladie, les temps de montée en compétences ou encore les imprévus opérationnels, sans quoi l’équipe risque de se retrouver rapidement sous-dimensionnée.

B. Les bonnes pratiques pour un dimensionnement efficace

Le dimensionnement du service client n’est pas qu’un exercice ponctuel et purement théorique, il doit impérativement être une démarche structurée et en phase avec les réalités de l’activité pour s’avérer vraiment pertinent et efficace. Plusieurs bonnes pratiques peuvent ainsi être mises en place pour garantir un dimensionnement pérenne, au service de la performance.

La mise à jour régulière des hypothèses sur lesquelles repose le dimensionnement est la première bonne pratique à adopter. Les volumes de contacts, les comportements clients, les objectifs de service ou encore les niveaux de complexité évoluent, ce qui oblige à une révision périodique des données et des projections, calée sur les cycles d’activité de l’entreprise, pour rester au plus près des besoins réels.

Les indicateurs opérationnels et ceux relatifs à la qualité doivent quant à eux être analysés de front, en utilisant des KPI comme le taux de satisfaction, le taux de résolution au premier contact ou encore les verbatims clients, qui apportent une dimension qualitative. Ce recoupage des données et des résultats est la clé d’un bon équilibre entre performance et expérience client.

Travailler en lien étroit avec les équipes terrain s’avère également très bénéfique, puisque les conseillers et managers ont une connaissance précise des flux, des irritants du quotidien, et des évolutions dans les comportements clients. Leur retour d’expérience permet de nuancer les chiffres et de mieux comprendre certaines variations. Il s’agit par ailleurs d’un excellent moyen d’impliquer les équipes dans une logique d’amélioration continue.

Un bon dimensionnement du service client nécessite enfin d’effectuer des tests et des ajustements réguliers afin de construire un modèle évolutif, qui va pouvoir s’adapter aux imprévus comme aux changements structurels. Mettre en place des phases de test, analyser les écarts entre prévisionnel et réel, et ajuster les ressources en conséquence est le gage d’un alignement constant avec les enjeux du service client.

C. Piloter et optimiser son dimensionnement dans le temps

Pour que le dimensionnement reste pertinent au regard des évolutions du service client, il doit faire l’objet d’un pilotage rigoureux et dynamique, le tout porté par une logique d’amélioration continue. Le but est de garantir en permanence l’adéquation entre ressources et besoins, et d’anticiper les fluctuations futures de l’activité.

À cet effet, il faut tout d’abord utiliser des tableaux de bord et des outils de visualisation des données. Ceux-ci permettent de suivre en temps réel les indicateurs clés définis en amont, de repérer rapidement les écarts ou les signaux faibles, et de réagir sans délai en cas de tension ou de sous-activité. Un tableau de bord bien conçu doit être lisible, opérationnel, et accessible pour différents niveaux de management.

Il est tout aussi nécessaire de s’appuyer sur des scénarios d’anticipation, qui vont servir à identifier les besoins en ressources selon plusieurs hypothèses, comme la croissance de l’activité, les variations saisonnières, l’ouverture de nouveaux canaux ou encore les campagnes exceptionnelles. Ces scénarios servent à une meilleure préparation, ainsi qu’à tester virtuellement différents modèles d’organisation.

Le pilotage du dimensionnement passe également par le choix d’outils adaptés à la gestion de la relation client. Une solution CRM ou de ticketing efficaces, liées aux autres systèmes, et configurées en fonction des spécificités de l’entreprise, facilitent la collecte et l’analyse des données, la modélisation des flux, ainsi que le suivi des performances. Elles garantissent un pilotage agile pour affiner les prévisions et ajuster les ressources au moment opportun.

Pour aller plus loin :

Une fois les principes et la mise en application du dimensionnement du service client bien maîtrisés, l’objectif est bien entendu de le rendre toujours plus performant pour les clients comme pour l’entreprise. Pour y parvenir, nous vous proposons un autre dossier consacré au rendement du service client, qui vous donnera les différentes méthodes et astuces afin de l’améliorer continuellement.