KPI Relation Client : la liste des indicateurs à suivre en 2025

1. Pourquoi suivre les bons KPI en 2025 ?

A. Un contexte en mutation

Dans la continuité des années précédentes, la relation client continue en 2025 ses transformations profondes, que ce soit sur le plan technologique, sociétal ou économique. Les entreprises de tous secteurs d’activité doivent aujourd’hui composer avec des clients toujours plus informés, exigeants et volatils, avec une multiplication des points de contact, ainsi qu’avec une pression constante pour garantir une expérience fluide, cohérente et personnalisée.

Les modèles relationnels centrés sur la réactivité pure ne suffisent plus, il faut désormais anticiper les besoins, contextualiser chaque interaction, et s’adapter aux clients en temps réel. Ces réalités nouvelles obligent les entreprises à revoir leur manière de mesurer les performances relationnelles. Les indicateurs traditionnels, centrés uniquement sur les volumes de traitement ou les délais de réponse, montrent leurs limites face à la complexité croissante des parcours clients, et à l’impératif de différenciation par la qualité de service.

La généralisation des outils de selfcare, l’utilisation plus courante de l’intelligence artificielle conversationnelle, l’essor des canaux de communication asynchrones, mais aussi la phygitalisation des modes de consommation (digital/physique), nécessitent un pilotage méticuleux de la relation client. Alors que rationalisation budgétaire et recherche de rentabilité sont toujours plus prépondérantes, il est indispensable de justifier le retour sur investissement des initiatives liées à l’expérience client. Cela passe par la capacité à exploiter des données fiables, actualisées et pertinentes, issues d’indicateurs de performance corrélés aux enjeux business.

Suivre les bons KPI de la relation client ne relève donc pas que d’une démarche analytique, il s’agit d’un moyen de comprendre les nouveaux comportements, d’impulser les bonnes actions d’amélioration, et d’entretenir la relation de confiance avec les clients. Cet impératif implique également d’aligner vision stratégique, excellence opérationnelle et attentes clients, tout en se confrontant à un contexte en perpétuelle évolution.

B. Des KPI pour piloter, prioriser et progresser

Les indicateurs clés de performance appliqués à la relation client sont plus que des instruments de reporting, ils constituent des leviers de pilotage stratégiques pour orienter les décisions à tous les niveaux de l’organisation. Les KPI permettent ainsi de donner du sens aux actions qui sont menées, de définir les priorités, et d’orienter les plans de transformation centrés sur le client. 

Utiliser les bons KPI sert à avoir une vision claire et objective des performances, et à identifier en direct les écarts entre les résultats obtenus et les objectifs visés. Ils sont ainsi de véritables outils d’aide à la décision, tant pour ajuster les process que pour tester de nouvelles initiatives. En contextualisant et en segmentant les données, il est possible d’adapter les actions de manière ciblée, sans s’éparpiller ni gaspiller de ressources.

Aussi, quand les KPI sont partagés avec l’ensemble des collaborateurs, et qu’ils sont bien intégrés par les équipes, ils favorisent l’alignement des équipes chargées de l’opérationnel et de celles qui gèrent les stratégies. Ils permettent de mettre en évidence les actions à fort impact, de hiérarchiser ce qui doit être entrepris, et de concentrer les efforts là où ils créeront le plus de valeur, pour le client comme pour l’entreprise.

Si les KPI sont particulièrement précieux, c’est surtout parce qu’ils soutiennent directement la dynamique d’amélioration continue. En rendant visibles les progrès accomplis, ainsi qu’en objectivant les succès comme les points de vigilance, ils sont mis à profit pour développer et entretenir une culture de la performance viable et constructive. Ils encouragent le fait de se remettre en question, permettent de valoriser les initiatives prolifiques, et sont une des bases de l’innovation et de l’excellence relationnelle.

C. Les critères pour choisir les bons KPI

Pour qu’un KPI soit réellement utile, il doit répondre à trois exigences fondamentales, à savoir être pertinent, actionnable et lisible :

• Un indicateur est pertinent lorsqu’il est aligné avec les objectifs spécifiques de l’entreprise, qu’il soit question d’améliorer la satisfaction client, de fluidifier les parcours, ou encore de renforcer la fidélisation ; 
• Il est actionnable s’il permet d’identifier des leviers concrets d’amélioration ;
• Il est lisible s’il peut être compris et exploité sans ambiguïté par l’ensemble des parties prenantes.

La fréquence de mesure et le périmètre d’analyse sont également des critères déterminants. Un bon KPI doit pouvoir être suivi à intervalles réguliers, avec un rythme adapté au type d’interaction ou au canal concerné. Il doit aussi pouvoir être segmenté selon les profils clients, les motifs de contact ou les étapes du parcours, pour en dégager des insights précis et exploitables. À défaut, les risques sont importants de tirer des conclusions erronées ou de passer à côté de signaux faibles qui sont essentiels à considérer.

Les indicateurs de performance de la relation client doivent par ailleurs s’inscrire dans un système de mesure global, structuré et cohérent. Le but n’est pas d’empiler des dizaines de métriques, mais de construire un tableau de bord qui combine des KPI quantitatifs et qualitatifs, opérationnels et stratégiques, à la portée instantanée et évolutive. Il est ainsi possible d’avoir une vue d’ensemble, tout en ayant l’opportunité de se focaliser sur des points précis quand cela est nécessaire.

La fiabilité des données sous-jacentes constitue enfin un ultime prérequis. Un KPI qui se base sur des données incomplètes, biaisées ou mal interprétées peut induire en erreur et fausser les décisions. Il faut donc que les processus de collecte, de traitement et de diffusion des données soient efficients, transparents, et régulièrement audités.

2. Les KPI incontournables à suivre en 2025

A. Les KPI de performance opérationnelle

– Temps de traitement moyen

Le temps de traitement moyen est la durée nécessaire pour traiter une demande client, depuis sa réception jusqu’à sa clôture effective par l’agent ou le conseiller. Il constitue un indicateur fondamental pour évaluer l’efficacité opérationnelle des équipes, ainsi que la fluidité des process. Ce KPI est particulièrement utile pour mesurer la charge de travail réelle, identifier les goulets d’étranglement, et déterminer les ajustements à opérer en matière d’organisation ou d’outils.

Un temps de traitement trop long peut être révélateur d’un parcours de résolution des demandes trop complexe, d’un manque d’autonomie des collaborateurs, ou encore d’une surcharge ponctuelle ou structurelle de l’activité. Un temps de traitement très court, s’il n’est pas mis en parallèle avec d’autres indicateurs qualitatifs, peut quant à lui dissimuler une gestion des demandes trop expéditive, au détriment de la qualité de la réponse apportée.

Le suivi régulier de cet indicateur permet ainsi d’optimiser la productivité tout en veillant à maintenir un bon niveau de service. Il doit être analysé par canal de communication, par type de demande et selon les profils d’agents, afin de piloter avec précision les actions à mener en termes de formation, d’automatisation, ou de simplification.

– Délai de résolution

Le délai de résolution sert à mesurer le laps de temps écoulé entre l’ouverture d’une demande client et sa résolution définitive. Contrairement au temps de traitement moyen, il inclut les éventuels échanges intermédiaires, les transferts de dossier, les temps d’attente, ou encore les escalades du dossier nécessaires à la résolution.

Cet indicateur permet d’apprécier la capacité de l’entreprise à apporter des réponses satisfaisantes dans un délai acceptable, en fonction de la complexité des demandes et des niveaux de service attendus. Il constitue un bon révélateur des dysfonctionnements internes qui peuvent allonger inutilement les délais, et avoir un impact négatif sur la manière dont les clients perçoivent la qualité de service.

Un bon pilotage du délai de résolution suppose de fixer des objectifs réalistes, en les différenciant et en les échelonnant selon la nature des demandes, et de suivre l’évolution de cet indicateur pour détecter toute dégradation. Il est également pertinent d’analyser les écarts entre délai moyen et médiane, ceci afin d’identifier les cas extrêmes susceptibles de générer de l’insatisfaction.

– Taux de Once and Done (ou First Contact Resolution)

Le taux de Once and Done, ou First Contact Resolution (FCR), correspond à la proportion de demandes clients qui sont résolues dès le premier contact, sans réitération ni relance ultérieure. Il s’agit d’un indicateur clé de performance dans une logique d’optimisation de l’expérience client, car il met en lumière la capacité de l’entreprise à répondre de manière complète, claire et efficace dès la première interaction.

Un taux de FCR élevé est généralement associé à une meilleure satisfaction client, à une diminution des volumes de contacts, et à une baisse des coûts de traitement. Si ce même taux est faible, il indique souvent des lacunes en matière de qualification initiale des demandes, un accès limité à l’information, ou une autonomie insuffisante des agents.

Ce KPI nécessite une collecte rigoureuse des données, et une analyse croisée avec les types de demandes et les canaux de communication utilisés. Il peut aussi servir à identifier les besoins en formation, à améliorer les bases de connaissances, ou à repenser certains parcours pour les rendre plus fluides et plus efficaces.

– Volume de demandes traitées / backlog

Le volume de demandes traitées permet de mesurer la productivité des équipes sur une période donnée, tandis que le backlog désigne le volume de demandes en attente de traitement. Ces deux indicateurs, parfaitement complémentaires, permettent d’avoir une vision précise de la propension des équipes et de l’entreprise à gérer les flux entrants et à maintenir un niveau de service constant, y compris en cas de pic d’activité.

Un backlog en augmentation peut être le marqueur d’un déséquilibre entre ressources disponibles et volume d’activité, ou encore de dysfonctionnements organisationnels qui ralentissent le traitement des demandes. Il constitue un signal d’alerte à surveiller de près pour éviter un allongement des délais de réponse, et une dégradation de ce que perçoivent les clients en termes de qualité de service.

Suivre ces deux indicateurs de front soutient la bonne allocation du capital humain, la planification judicieuse de renforts temporaires, et l’ajustement des priorités en fonction des types de demandes et de leur criticité. Ces KPI sont également utiles pour mesurer l’impact des actions correctrices qui sont mises en œuvre, et pour garantir un bon équilibre entre performance et qualité de service à long terme.

B. Les KPI de qualité de service

– Taux de satisfaction client (CSAT)

Le taux de satisfaction client, ou CSAT (Customer Satisfaction Score), mesure la satisfaction des clients à l’issue d’une interaction ou d’une étape de leur parcours. Cet indicateur implique généralement une question directe posée au client, comme « Êtes-vous satisfait de la réponse apportée ? », avec une échelle de notation à choix simple. Le CSAT permet ainsi d’évaluer la qualité de service dans un contexte précis, à chaud, et en lien direct avec l’expérience vécue.

Facile à mettre en œuvre, ce KPI est très utile pour repérer rapidement les points forts et les points de friction dans le parcours client. Il peut être segmenté selon les canaux utilisés, les types d’interactions clients, ou les équipes concernées. Sa portée reste cependant limitée par l’instantanéité et la subjectivité. Il doit donc être analysé en complément d’autres indicateurs qualitatifs et quantitatifs pour obtenir des insights pertinents.

Bien suivre le CSAT permet d’ajuster les process en continu, d’identifier les irritants les plus fréquents, mais aussi d’alimenter les réflexions autour de l’amélioration des parcours ou de la posture des collaborateurs en contact avec la clientèle.

– Net Promoter Score (NPS)

Le Net Promoter Score, ou NPS, sert à évaluer la propension des clients à recommander une entreprise à leur entourage. À la différence du CSAT, le NPS met en exergue une appréciation globale de la marque ou de l’expérience client. Il consiste à poser une question unique, « Quelle est la probabilité que vous recommandiez notre entreprise à un proche ? ». Une échelle de notation de 0 à 10 est proposée en conséquence.

Les clients sont ensuite classés en trois catégories, à savoir les promoteurs (9-10), les passifs (7-8) et les détracteurs (0-6). Le calcul du NPS s’effectue ensuite en faisant la différence entre la part de promoteurs et celle de détracteurs. Cet indicateur est particulièrement précieux pour évaluer la fidélité et la confiance accordée à l’entreprise.

Le NPS est souvent utilisé dans les reportings en raison de sa lisibilité et de sa valeur stratégique. Il permet de mesurer l’impact des actions menées en matière de relation client, mais aussi la capacité de l’entreprise à créer une expérience suffisamment positive pour générer des recommandations spontanées. Pour être pleinement exploité, ce KPI doit être complété par des verbatims clients ou des analyses complémentaires qui en expliquent les variations.

– Customer Effort Score (CES)

Le Customer Effort Score (CES) a pour principe de mesurer l’effort que le client estime avoir fourni pour résoudre une problématique, obtenir une information ou finaliser une interaction. Il est généralement évalué via une affirmation de type « Vous avez facilement trouvé la réponse à votre problème », avec une échelle de réponse graduée qui de « tout à fait d’accord » à « pas du tout d’accord ».

Ce KPI a pris une place centrale dans les stratégies d’expérience client, car il met en évidence un facteur souvent sous-estimé mais déterminant dans la satisfaction et la fidélisation, à savoir la simplicité du parcours. Moins le client a eu la sensation de devoir faire un effort pour obtenir ce qu’il voulait, plus il est susceptible de renouveler sa confiance envers la marque.

Le CES est particulièrement pertinent pour identifier les process complexes, les irritants plus difficiles à déceler, ou les incohérences dans l’expérience omnicanale. Il permet d’objectiver des ressentis souvent guidés par l’intuition, et de prioriser les actions d’optimisation qui se concentrent sur la clarté des messages, l’accessibilité des canaux de communication ou de la fluidité des interfaces.

– Taux de réitération des demandes

Le taux de réitération des demandes correspond à la part de clients qui, après un premier contact, doivent relancer l’entreprise pour un même sujet, faute d’avoir obtenu une réponse complète ou satisfaisante. Ce KPI est un indicateur de la qualité réelle de traitement des demandes, car plus le taux est élevé, plus il met en exergue un manque d’efficacité dans la résolution des demandes.

Indicateur à la portée opérationnelle et qualitative, le taux de réitération fait office d’incontournable pour détecter les défaillances récurrentes, les lacunes quant aux informations qui sont fournies, ou les problèmes de coordination entre services. Il met en lumière les faiblesses au niveau de la gestion des attentes clients, et les conséquences que peuvent avoir des réponses partielles, imprécises ou erronées.

Le suivi de ce KPI permet d’identifier les axes de formation, de renforcer les dispositifs de contrôle qualité, et d’ajuster les scripts ou les arbres de décision qui sont utilisés par les conseillers clients. Une baisse régulière du taux de réitération est souvent liée à une amélioration de l’expérience client, ainsi qu’à une diminution des volumes de contacts évitables.

C. Les KPI de pilotage global

– Motifs de contact analysés et partagés

L’analyse des motifs de contact consiste à identifier et à catégoriser les raisons pour lesquelles les clients sollicitent l’entreprise. Ce KPI permet de comprendre les attentes réelles des clients, de repérer les dysfonctionnements récurrents, et de mieux orienter les actions d’optimisation, autant au niveau de l’offre que des services associés.

L’enjeu est alors de structurer les données pour qu’elles soient exploitables, de les analyser régulièrement, et surtout d’en faire part à l’ensemble des pôles et départements concernés. Lorsqu’ils sont analysés de manière transversale, les motifs de contact deviennent une source d’insights stratégique. Ils permettent de détecter les points de friction les plus fréquents, d’anticiper certains comportements clients, et d’alimenter les réflexions autour des produits, du marketing ou de la logistique.

Un suivi rigoureux et une mise en perspective des motifs de contact favorisent une approche préventive, plutôt que curative, des interactions clients. Cela permet aussi d’engager une logique de suppression des demandes évitables, en traitant les causes qui en sont à la racine plutôt que les symptômes.

– Taux d’usage des canaux (email, téléphone, chat, selfcare…)

Le taux d’usage des canaux de communication sert à suivre la répartition des contacts clients entre les différents points d’entrée disponibles, par exemple par email, téléphone, chat en ligne, formulaires web, réseaux sociaux, ou encore dispositifs de selfcare. Ce KPI se focalise sur les préférences des clients en matière de communication, mais aussi sur l’efficacité qu’ils perçoivent des canaux qui sont mis à leur disposition.

Analyser ce taux est source de précieuses informations pour gérer les investissements dédiés à l’expérience client, ainsi que pour ajuster la stratégie omnicanale. Un canal de communication sur lequel les sollicitations sont débordantes peut être vu par les clients comme une solution efficace et rapide, mais peut également être sujet à saturation ou à un manque d’alternative adaptée. Un canal sous-utilisé nécessite pour sa part de se questionner sur sa visibilité, sa pertinence, ou sa facilité d’accès.

Le taux d’usage des canaux permet également d’identifier les écarts entre les parcours que l’entreprise souhaite privilégier, et ceux qui sont réellement empruntés par les clients. En croisant ces données avec des indicateurs qualitatifs comme le CSAT ou le CES, il est possible d’orienter les efforts d’amélioration, et de fluidifier l’expérience sur l’ensemble des canaux.

– Respect des SLA (accords de niveau de service)

Le respect des SLA (Service Level Agreements) a pour but d’évaluer la capacité de l’entreprise à tenir ses engagements en ce qui concerne la qualité de service, par exemple en ce qui concerne les délais de réponse ou de résolution. Cet indicateur sert de base pour garantir un niveau de service constant, cohérent, prévisible, et conforme aux attentes que se font les clients à partir de ce qui a été annoncé.

Les SLA varient selon les canaux, les typologies de demandes, ou la criticité des cas traités. Ils doivent être définis sur la base de données historiques, de benchmarks sectoriels, et des moyens opérationnels disponibles. Un non-respect récurrent des SLA peut affecter la crédibilité de l’entreprise et dégrader la relation client, en particulier avec une clientèle B2B ou dans les contextes qui sont soumis à de fortes exigences réglementaires.

Ce KPI joue un rôle clé dans la gestion proactive des performances. Il permet d’anticiper les dérives potentielles, d’activer des plans pour remédier aux problèmes, et de s’assurer de la régularité de la qualité de service. Il est aussi mis à profit pour faire preuve de transparence vis-à-vis des clients, notamment lorsqu’il est intégré dans les reportings périodiques ou mis en avant dans les engagements de service qui sont rendus publics.

3. Comment exploiter ces indicateurs pour progresser ?

A. Ne pas se contenter de mesurer, analyser impérativement

Effectuer des mesures de performance de la relation client, c’est important, mais ça ne sert à rien si les résultats issus de ces KPI ne sont pas correctement interprétés, qu’ils ne sont pas mis en perspective, et que des enseignements sur le plan stratégique comme opérationnel n’en sont pas tirés. Les données récoltées doivent être converties en décisions éclairées, en plans d’action ciblés, et en leviers d’amélioration concrets.

Les entreprises se limitent trop souvent à des tableaux de bord figés, qui sont alimentés à intervalles réguliers, mais qui sont peu ou mal exploités. Un indicateur ne prend pourtant toute sa valeur que s’il est analysé dans son contexte. Il est donc primordial de croiser les KPI entre eux, d’effectuer des segmentations, et d’observer leur évolution pour déceler les tendances, les signaux faibles ou les points de rupture.

L’analyse doit également avoir une dimension qualitative, ceci en intégrant l’écoute client, les retours terrain, les verbatims ou les cas particuliers. Cette approche mixte, qui conjugue données quantitatives et insights qualitatifs, est indispensable pour aller au-delà d’une lecture purement comptable des indicateurs, et pour réussir à s’inscrire dans une dynamique de progrès réel.

L’analyse des KPI de la relation client ne doit enfin pas être exclusivement l’apanage des experts en data ou des managers. Elle doit être accessible à tous, et faire l’objet d’une logique collaborative et participative à tous les niveaux de l’organisation. Cela suppose une certaine pédagogie dans la restitution des résultats, la mise à disposition d’outils de visualisation clairs, et une culture interne qui valorise la compréhension des chiffres autant que leur suivi.

B. Partager les résultats au-delà du service client

Les KPI de la relation client ne doivent pas rester cantonnés au seul périmètre des équipes en charge de la relation directe avec les clients. L’expérience client est le fruit d’une chaîne de valeur transversale, qui implique le marketing, les ventes, la logistique, le digital, les services techniques, et bien d’autres fonctions. Il est donc essentiel que tous les pôles concernés aient accès aux données clés et puissent s’en emparer.

Partager les résultats permet d’instaurer une vision commune de la réalité client. Adopter cette approche consolide l’alignement stratégique, facilite les arbitrages, et favorise la coordination entre les pôles de l’entreprise. Cette transversalité suppose de créer des ponts entre les données relatives à la relation client et les indicateurs suivis par les autres services. L’objectif est de faire des indicateurs de performance de la relation client un levier d’amélioration collective et une source de pilotage pour tous.

Cela passe par l’utilisation d’outils de reporting accessibles et personnalisables, par l’organisation de sessions destinées à passer en revue les performances, ainsi que par l’instauration de rituels de collaboration interservices centrés sur les données clients. Cette démarche contribue à renforcer la culture client au sein de l’entreprise, et à inscrire durablement l’expérience client comme un sujet stratégique, partagé et prioritaire.

C. Mettre en place une dynamique d’amélioration continue

L’exploitation des KPI de la relation client doit s’inscrire dans une logique de long terme, celle de l’amélioration continue. L’idée n’est pas de réagir ponctuellement à une baisse des performances ou à un signal d’alerte, mais de construire une démarche proactive, alimentée par les KPI, et orientée vers la progression constante des pratiques, des outils, et de l’expérience client.

Mettre en place une telle dynamique suppose d’abord de fixer des objectifs clairs, mesurables et partagés. Chaque KPI suivi doit correspondre à une finalité précise, qui peut être de réduire les délais de traitement, d’améliorer le taux de résolution au premier contact, ou d’augmenter le niveau de satisfaction sur un canal de communication. Ces objectifs doivent être régulièrement réévalués, en tenant compte de l’évolution des attentes clients, du contexte économique, ou des transformations internes.

L’amélioration continue induit également des cycles courts d’analyse, de mise en pratique et de vérification. À partir des résultats observés, des plans d’action concrets doivent être élaborés, mis en œuvre, puis évalués pour mesurer leur efficacité. Cette boucle permet d’ajuster rapidement les dispositifs en place, de corriger les écarts qui sont constatés par rapport aux objectifs, et d’optimiser ce qui apporte les résultats escomptés.

Cette dynamique ne peut cependant pas fonctionner sans un engagement fort des équipes. Il faut mobiliser les collaborateurs autour des résultats, valoriser les initiatives fructueuses, et inciter à utiliser les bonnes pratiques qui ont émergé, par exemple en termes de Customer Care. L’enjeu est de faire de l’analyse des KPI un processus collaboratif, motivant, et orienté vers la réussite collective.

Pour aller plus loin :

Afin de maîtriser parfaitement les indicateurs de performance, leurs enjeux et les réalités qu’ils expriment, nous vous invitons à retrouver notre immanquable Baromètre des KPI de la Relation Client, qui en est à sa 8ème édition. Comparatifs entre secteurs d’activité, tendances marquantes en cette année 2025 et insights significatifs sont à y retrouver pour optimiser le pilotage de votre relation client.