Customer Lifetime Value : calculer et augmenter la CLV

1. Définition de la CLV

La Customer Lifetime Value (CLV, ou en français Valeur Vie Client) est l’estimation du profit généré par un client pendant la durée de sa relation commerciale avec une entreprise. C’est la définition la plus simple que l’on puisse donner de cet indicateur bien connu des marketers puisqu’il est couramment utilisé pour élaborer et arbitrer les budgets respectivement alloués à l’acquisition de nouveaux clients et à la rétention/fidélisation. Pour cette raison, le calcul de la CLV est un pilier de toute politique de relation client rentable.

Mais, comme bien souvent, la simplicité de la définition n’est qu’apparente…

Ainsi, la durée de la relation commerciale, paramètre de base de la CLV, n’est pas si aisée qu’il y paraît à déterminer. On ne peut que la déduire de l’analyse des données historiques et/ou l’extrapoler à partir du taux de rétention constaté pour une cohorte donnée (sur 100 personnes devenues clientes l’année n, combien le sont encore l’année n+1). Cependant, les valeurs moyennes que l’on obtient par ce calcul ne préjugent en rien des comportements individuels des clients et cachent inévitablement des écarts de durée importants qui amoindrissent la portée de l’indicateur. Les moyennes étant toujours trompeuses, parler de Customer Lifetime Value globale d’une marque ou d’une entreprise n’a pas vraiment de sens. Pour être actionnable et opératoire, c’est-à-dire pour indiquer sur quoi doivent porter les efforts, la CLV se calcule pour chaque segment de clientèle, sachant que les clés de segmentation pertinentes dépendent fondamentalement du modèle d’activité et des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Le préalable au calcul de la CLV est donc de segmenter votre base clients en fonction des critères qui ont du sens pour votre business. Quels que soient ces critères, ils doivent vous permettre de définir ce qu’est un client rentable pour vous, déduction faite des coûts engagés pour le servir et le retenir.

2. Calculer la Customer Lifetime Value

Compte tenu de ce qui précède, le calcul le plus basique de la CLV serait celui que l’on peut faire à partir de la marge nette (CA – coûts d’acquisition, de service et de rétention). Si le CA est une donnée qui laisse peu de marge à interprétation, il suffit de discuter avec un contrôleur de gestion pour comprendre que le calcul des dépenses par client est une notion relative et plus complexe… Quoi qu’il en soit, il est rare qu’une entreprise ne soit pas en mesure d’effectuer le calcul suivant :

CLV = [(CA moyen/client/an) – (dépenses/client/an)] x durée moyenne de la relation

Prenons des chiffres au hasard : si le CA moyen/client/an est de 187 €HT, les dépenses de 95 €HT et la durée moyenne de la relation de 8 ans, la CLV sera de 736 €. Je précise juste au passage que la CLV étant une espérance de profit, elle s’exprime forcément en euros ou dans toute autre devise appropriée. Contrairement à ce que vous pouvez trouver sur certaines pages web, ce n’est ni un nombre d’années, ni un taux, ni un score…

Il va de soi que le calcul qui précède est beaucoup trop grossier pour que l’indicateur qui en résulte vous aide vraiment à prendre des décisions. Ce n’est pas par hasard que des chercheurs en Marketing/Gestion produisent depuis 20 ans des papiers sur les modes de calcul de la CLV dans tel ou tel secteur et produisent des modèles qui donnent envie de s’arracher les cheveux tant ils sont compliqués…

Mais aussi discutable soit-elle, la formule de base appliquée à vos différents segments de clients vous donne déjà une vision intéressante de ce que vous pouvez faire pour optimiser vos actions et l’emploi de vos ressources afin d’augmenter la CLV et par conséquent la valeur globale de votre capital client.

3. Les leviers pour augmenter la Customer Lifetime Value

Segmenter votre base client selon la CLV vous donne de la visibilité sur vos profits futurs et surtout vous permet de dimensionner vos efforts et investissements en relation client en vue de maximiser la CLV. Si tous vos clients méritent votre gratitude et votre considération, il serait de mauvaise politique de traiter de la même manière les clients hyper rentables et ceux qui, bien que fidèles depuis longtemps, vous rapportent peu parce qu’ils achètent seulement de loin en loin, pour de faibles montants et en sollicitant beaucoup votre service client ou votre support technique… Il ne s’agit pas tant de traiter « moins bien » ces derniers – ce qui risque fort de nuire à votre réputation – que de les faire basculer dans une catégorie plus rentable.

Sur les marchés matures, certains leviers ont perdu beaucoup de leur efficacité. Les politiques de baisse de prix et de promotion permanentes destinées à booster les ventes ne suffisent plus à faire la différence, surtout si la contrepartie pour le client est une absence de service ou un service médiocre. De même, l’augmentation systématique des prix d’une année sur l’autre, longtemps pratiquée par les assureurs, n’est plus acceptée par les clients. Donc, ce n’est plus en jouant uniquement sur ce terrain-là que vous marquerez des points.

Je ne vais pas vous étonner beaucoup si je vous dis que les trois leviers que vous devez privilégier sont 1/ la connaissance client, 2/ le ciblage et 3/la qualité de l’expérience client.  En d’autres termes :

• Exploitez vraiment la connaissance client ! Vous avez des masses de données sur vos clients, alors plongez dedans : analysez-les pour comprendre les parcours, les comportements, les motivations et utilisez les résultats pour raffiner vos segmentations. Cela vous permettra en outre de répondre à cette question politiquement incorrecte : puis-je délaisser les clients qui me rapportent le moins ? C’est toujours un peu risqué, mais cela s’étudie…
• Ciblez davantage vos campagnes de fidélisation en accordant à vos meilleurs clients de réels privilèges (et pas seulement des bons de réduction). Offre-leur un service premium (priorité au service client, par exemple) et surtout faites-leur vivre des choses dont ils se souviendront et parleront : proposez-leur des rencontres avec un créateur si vous êtes dans la mode, des ateliers avec un chef étoilé si vous êtes dans l’alimentaire, un séjour en avant-première dans votre dernier hôtel… Oui, cela a un coût, mais cela vous rapportera beaucoup plus que d’inonder la moitié de vos clients d’offres promotionnelles qui n’ont d’impact qu’à court terme…
• Pensez continuellement « expérience client », mesurez la satisfaction client et mettez les données dont vous disposez à contribution pour répondre de manière personnalisée à ces deux attentes client qui se vérifient dans tous les secteurs : être reconnu en toutes circonstances et voir sa fidélité prise en considération.

Ne faites pas de la Customer Lifetime Value un indicateur opérationnel : la valeur vie client de votre entreprise n’évolue pas du jour au lendemain. C’est avant tout un indicateur stratégique, une boussole. En partant de la Customer Lifetime Value par segment de clients, vous pourrez calibrer plus finement les actions marketing et le niveau de service que vous devez mettre en œuvre pour atteindre le véritable objectif : augmenter la valeur de votre capital client, en ayant le maximum de clients fidèles, satisfaits ET rentables. Et vous êtes bien placés pour savoir que si ces trois adjectifs sont liés, ils sont loin d’être synonymes…