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22/07/2018

Pour un pilotage stratégique de la performance des Services Clients

Le pilotage stratégique de la performance n’est pas vraiment le point fort des patrons de Service Client… Les résultats du Baromètre des KPIs des Services Clients, que nous dévoilons aujourd’hui, confirment que leur vision de la performance reste très centrée sur la productivité et l’efficacité opérationnelle. Si la recherche d’efficacité est un impératif incontournable, cette vision nous paraît beaucoup trop restrictive pour rendre compte de la contribution réelle du Service Client à la performance globale et au succès d’une marque.

En effet, toutes les enquêtes montrent que la qualité du Service Client et, plus largement, de la Relation Client est de plus en plus déterminante pour les clients : elle conditionne non seulement leur satisfaction, mais aussi et surtout leurs décisions de ré-achat, ainsi que leur propension à recommander ou non une marque.

En d’autres termes, l’action du Service Client et son excellence sont déterminantes pour le chiffre d’affaires de demain et d’après-demain. Faire reconnaître cette valeur, c’est sortir de la logique de centre de coûts dans laquelle sont enfermés de nombreux Services Clients. La preuve de cet enfermement ? Des KPIs qui ne traduisent pas la valeur « business » créée. Résultat : on leur demande sans arrêt de « faire plus avec moins » parce qu’aux yeux d’une direction générale ou d’une direction financière, un centre de coûts coûte toujours trop cher !

Se doter d’un outil de pilotage stratégique

Pour sortir de ce cercle vicieux, les Services Clients doivent absolument apprendre à traduire les résultats de leur action en gains pour leur marque. Cela passe par la construction et l’intégration dans le tableau de bord des managers d’indicateurs tels que le taux de réachat des clients ayant eu affaire au Service Client ou le nombre désabonnement évités.

Cela ne signifie pas qu’il faille abandonner les métriques et KPIs traditionnels du Service Client, ceux qui servent à savoir où l’on en est et à piloter l’activité au quotidien ! Il s’agit de prendre en compte toutes les dimensions de la performance, de pondérer et d’articuler entre eux les indicateurs qui rendent compte de chaque dimension de façon à faire le lien entre les enjeux opérationnels et les enjeux stratégiques.

 

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Il n’y a pas de recette universelle pour cela. Les indicateurs de performance de votre tableau de bord dépendent nécessairement de votre secteur d’activité, de votre business model, de la maturité de votre Service Client, du niveau d’orientation client de votre entreprise… A défaut de solution universelle, reprendre la philosophie du Balanced Scorecard, développée par Robert Kaplan et David Norton au début des années 1990, me paraît particulièrement intéressant pour les Services Clients.

Les 4 dimensions clés de la performance

Le Balanced Scorecard présente l’avantage de prendre en compte et d’articuler toutes les dimensions de la performance :

  • la dimension « processus internes », c’est-à-dire tout ce qui relève de l’efficacité opérationnelle et que la plupart des Services Clients mesurent déjà
  • la dimension « client », c’est-à-dire la performance perçue par vos clients, que vous mesurez à travers des indices de satisfaction, d’effort clients, ou des indicateurs composites plus complexes
  • la dimension « apprentissage organisationnel », c’est elle qui doit vous permettre de suivre des paramètres plus « abstraits » comme la montée en compétences des équipes, le développement de la culture client, l’aptitude au changement, etc.
  • la dimension financière, celle qui doit refléter ce qui vous rend crédible aux yeux d’une direction générale : ce que vous rapportez à l’entreprise et que, de mon point de vue, les Services Clients ne mesurent pas assez.

Au service d’une ambition clarifiée

Cette vision multidimensionnelle de la performance n’a de sens que rapportée à une ambition, à une stratégie. C’est en réalité la stratégie qui détermine les priorités et c’est à partir de ces priorités que sont déclinés les objectifs à atteindre, ainsi que les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.

Ce n’est qu’après avoir clarifié ces points qu’on peut déterminer les indicateurs qu’il est pertinent de construire et suivre pour s’assurer que toute l’organisation progresse, sans oublier aucune dimension.

S’il fallait ne retenir que deux choses de ce type de démarche, la première serait celle-ci : il n’y a pas de bons KPIs dans l’absolu. La seconde est que vous n’avez pas besoin d’une myriade de KPIs. Vous avez besoin d’indicateurs qui reflètent votre stratégie, qui vous aident à la mettre en œuvre et à démontrer que vous créez de la valeur. En d’autres termes, si vous êtes convaincus que le Service Client et la Relation Client sont des investissements stratégiques et les seuls différenciateurs durables pour votre marque, dotez-vous de KPIs qui le prouvent de manière tangible.

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