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Aux sources du Net Promoter Score

04 mars 2013


Un indicateur unique pour mesurer la satisfaction et la « loyauté » des clients ? C’est la promesse du Net Promoter Score ou NPS. Mis au point par Bain & Company et présenté comme une alternative aux enquêtes de satisfaction classiques, le NPS connaît un succès croissant chez les dirigeants d’entreprise et les responsables marketing. Retour sur la genèse et les principes du NPS.

Le postulat du Net Promoteur Score est simple : un client satisfait et heureux n’hésite pas à recommander son fournisseur à son entourage. D’où l’idée, formalisée à partir de 2003 par le consultant de Bain & Company Fred Reichheld, de lui poser « l’ultime question » :

sur une échelle de 1 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez notre entreprise/marque/produit à un ami/collègue/membre de votre famille ?

On classe les répondants en 3 catégories : les détracteurs (probabilité de recommandation inférieure ou égale à 6), les passifs (entre 7 et 8) et les promoteurs (entre 9 et 10). Le calcul consiste à soustraire le pourcentage de détracteurs du pourcentage de promoteurs. Le résultat obtenu (un nombre entre -100 et +100) est le NPS.

Un outil de pilotage de la stratégie

Dans cette interview accordée en 2006 au journal les Echos à l’occasion de la sortie  en France de son livre « la question décisive », Fred Reichheld explique que  ce score a un lien capital avec le potentiel de croissance de l’entreprise : « les entreprises dont le NPS est élevé disposent d'une très bonne qualité de relation avec leurs clients. Et cette qualité relationnelle (bons produits, innovation, fiabilité du service, etc.) est une condition nécessaire à la croissance sur la base de bons profits. »

Évidemment, si l’on s’en tient à l’indicateur, on n’obtient pas grand-chose d’autre qu’une photo à l’instant « t ». Le NPS n’a d’intérêt que s’il sert de point d’appui à une stratégie cohérente mais différenciée pour chacune des 3 catégories de clients. L’objectif stratégique étant toujours de se rapprocher d’un NPS de 100, c'est-à-dire d’augmenter la proportion de clients « promoteurs », cela signifie notamment qu’il faut consacrer beaucoup d’intelligence et d’énergie aux clients détracteurs et passifs pour les faire changer de camp. C’est là que les vraies difficultés commencent. Comme le rappelait F. Reichheld, « la question est simple mais l'outil n'est pas toujours facile à mettre en œuvre. Car, au préalable, il faut préparer l'organisation : définir les priorités, adresser des messages adéquats et mobilisateurs au personnel, investir dans les salaires et la formation. »

Ce qui a changé depuis l’invention du NPS

A l’époque de cette interview, les entreprises qui cumulaient la plus forte proportion de clients « promoteurs » étaient General Electric, Intuit, Dell, Enterprise Rent-A-car... Sur le marché français, Toyota, la Macif, Mercedes, BMW, Audi enregistraient également de très bons scores. Principalement de grandes entreprises donc.

Depuis, l’eau a coulé sous les ponts et, surtout, un autre canal majeur s’est imposé dans le paysage de la relation client : les réseaux sociaux, qui ont démultiplié le pouvoir prescriptif des clients. Ce n’est pas par hasard que Satmextrix, qui a été à l’origine du NPS avec Bain, a élaboré le concept de social NPS et créé en 2012 un site gratuit (www.spark-score.com) qui permet de mesurer l'évolution de la qualité de l'expérience client d’une marque sur les médias sociaux.

Lire l’interview « historique » de Fred Reichheld. http://archives.lesechos.fr/archives/2006/LesEchos/19805-503-ECH.htm

En complément : l’article de Relationclientmag sur l’offre Social NPS de Satmetrix.

http://www.relationclientmag.fr/Breves/Satmetrix-cree-le-Social-NPS-47622.htm

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