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21/08/2017

Culture client, l’éternelle histoire de la poule et l’œuf ?

oeuf #1

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Ce n’est pas la première fois sur ce blog qu’on vous parle d’orientation client et de culture client. En réalité, depuis que le blog existe, on ne parle que de ça…Et pourtant, on n’a jamais vraiment défini ce qu’on mettait sous ces mots de culture client. Coup de chance, Daniel Ray_1Daniel Ray, professeur à Grenoble École de Management et cofondateur de la société Academics for Business, l’a fait pour nous lors de son intervention du 14 juin (pendant l’événement où nous avons dévoilé les résultats de la deuxième édition du Benchmark des KPIs des Services Clients). Et ce qu’il a expliqué m’a, pour la première fois, donné l’impression qu’il était possible d’avancer sur le sujet sans retomber dans l’éternelle histoire de la poule et de l’œuf : l’entreprise devient-elle orientée client parce que les gens qui la composent le sont ? Ou bien, les gens qui composent l’entreprise deviennent-ils orientés client parce que la culture client est forte ? C’est tellement insoluble, qu’on finit par laisser tomber et se contenter d’évoquer la culture client comme une chose nécessaire mais sur laquelle on n’a pas vraiment prise…

Quand on parle de culture client, de quoi parle-t-on ?

En commençant par une définition simple de ce qu’est la culture, Daniel Ray nous renvoie à des choses qui rentrent difficilement dans un tableau de bord :

« Une culture ce n’est pas ce qu’on fait ! C’est ce qu’on a dans la tête. Ce sont des croyances et des valeurs partagées. Ce n’est pas autre chose. Quand vous dites bonjour au client, ce n’est pas une culture, c’est le signe d’une culture, le reflet d’une culture…

Si je suis conseiller client, mon bonjour peut être enjoué et cordial. Il peut aussi être bougon ou brusque. Dans les deux cas, l’enquête mystère dira que j’ai dit bonjour. Dans le 1er cas, le client sera plus content que dans le second… »

On en parle beaucoup, mais on investit peu dans la culture client…

Si on parle tant de culture client, c’est parce qu’on part du principe qu’une entreprise avec une forte culture client est plus capable d’optimiser la satisfaction de ses clients qu’une entreprise où la culture client est faible. Si vous voulez optimiser l’expérience client et la satisfaction client, vous avez deux options :

1/ Mettre en place des process, des normes et contrôler le tout via des KPIs. C’est ce que tout le monde fait, parce que c’est le plus facile et qu’on baigne tous dans une culture de la mesure, imprégnés de l’idée que « tout ce qui doit être géré doit d’abord être mesuré et qu’on ne gère bien que ce que l’on mesure ». Voilà pourquoi on est tous des professionnels de la feuille de calcul…

2/ Développer une « Obsession client », comme on dit chez Zappos ou chez Amazon, ce qui fait que – même hors processus et hors normes — les personnes ont « naturellement » les mots, les gestes ou l’attitude qui optimisent la satisfaction du client.

« Tous les dirigeants d’entreprise, tous les directeurs de l’expérience client ont le choix entre ces deux options, mais quand il s’agit d’investir, de savoir où mettre l’argent dont ils disposent, ils optent à 99,9 % pour la première option parce qu’ils sont en terrain connu. »

Halte au « customer washing »

Parce que la culture repose sur des croyances et des valeurs, on croit qu’il faut beaucoup de temps pour la faire évoluer et qu’on n’est pas assuré d’y parvenir. Donc, on évite de s’attaquer au sujet. A tort, dit Daniel Ray ! À condition de comprendre que ce n’est pas en envoyant aux salariés deux e-mails comminatoires disant « il faut changer » ou « il faut être orienté client à partir de maintenant » qu’on peut y arriver !

Il faut partir des deux piliers, indissociables, à partir desquels une culture se construit concrètement :

1/ les gens – les salariés avec leur personnalité, leur éducation, leur histoire, leur contexte… tout ce qui fait que qu’ils sont spontanément plus ou moins « orientés client » ;

2/ l’entreprise elle-même – ses pratiques, ses processus, son organisation… –  qui montrent la vraie culture de l’entreprise, celle que chaque collaborateur vit et qui diffère bien souvent de celle qui est affichée. Pour marquer la distance qui sépare les deux, Daniel Ray n’hésite pas à parler de « customer washing » :

« Il y a ce qu’il se passe sur les sites internet, dans la communication de l’entreprise, et puis ce qui se passe dans la vraie vie. Et ce qui intéresse le client, c’est la vraie vie. La vraie culture, c’est celle de la vraie vie ; pas celle du site internet. »

L’organisation envoie en permanence des signaux qui montrent aux salariés sa vraie culture. Par exemple, c’est le patron qui dit à un collaborateur « tu n’as pas assez vendu ce mois-ci ». Celui-ci objecte « oui, mais mon NPS est bon » parce qu’il est affiché partout dans l’entreprise que le NPS est très important.Sauf que le boss lui répond : « on s’en fiche, tu n’as pas fait ton chiffre ! » Le salarié comprend évidemment que ce qui compte vraiment, c’est de faire son chiffre, pas d’avoir un bon NPS…

Mesurer la culture client et la développer, c’est possible avec le COS®

Puisque la culture client se construit à partir de ces deux piliers, c’est aussi à partir de ces piliers qu’elle peut se mesurer. C’est l’objet du Customer Orientation Score – l’instrument développé par Daniel Ray et dont nous avons parlé ici. Pour cela, le COS se décompose en deux volets : le COS Company, qui mesure la partie entreprise (pratiques, organisation, processus) et le COS Employee, qui mesure l’orientation client individuelle.

Concrètement, le COS Company repose sur l’équilibre entre 3 dimensions :

  • L’impulsion stratégique – De tout en haut jusqu’en bas, est-ce que toute l’échelle hiérarchique est réellement orientée, impulsée et engagée client ? Par exemple, quand un manager dit, le plus important c’est la satisfaction des clients et que le principal KPI sur lequel les conseillers sont incentivés est le taux de décroché, eh bien les conseillers se focalisent très logiquement sur le taux de décroché. Comme le disait un patron de General Electric disait : « People do what you inspect, not what you expect ».
  • La connexion clients – Être plugué à ses clients, ça veut dire des allers-retours, ça veut dire écouter et être capable de réagir, avoir mis en place des process pour réagir. « Et ce n’est pas en ayant 300 KPIs qu’on est connecté à ses clients, insiste Daniel Ray. Avec 300 KPI, on est d’abord connecté à soi-même« . L’objectif devient alors de gérer les KPIs et non les clients, conformément aux lois de Campbell et de Goodhart que je vous expliquais il y a quelques semaines. Cela veut dire aussi disséminer les résultats des mesures de satisfaction client à tous les niveaux de l’entreprise pour leur donner du sens et donner du sens à l’action de chacun.
  • L’autonomie et la responsabilisation – Pour Daniel Ray, c’est le pan qui est souvent le plus négligé. Sur les 100 entreprises qui ont passé le COS, ce qui représente plus de 20 000 répondants, c’est un problème central. Concrètement, pour un Service Client, c’est donner de la liberté d’action aux conseillers, par exemple en leur accordant une enveloppe qu’ils gèrent de manière autonome pour récompenser ou dédommager les clients. C’est aussi le fait de pouvoir suivre un client de A à Z, même si d’autres services interviennent dans la résolution de son problème. C’est cela qui permet de créer un relationnel client qualitatif.

En examinant ces trois dimensions dans toute l’entreprise, le COS Company permet de dire ce qui se passe vraiment dans l’entreprise, de révéler sa vraie culture et les points de blocage sur lesquels il faut travailler.

Quid du COS Employee ?

C’est plus délicat, reconnaît Daniel Ray, parce qu’il faut rentrer dans la tête des gens. Parce qu’évidemment, si on leur demande « Êtes-vous orienté client ? », ils vont forcément tous répondre oui !

Pour dépasser cette difficulté, le COS fait appel aux neurosciences et aux mesures implicites qui permettent de rentrer dans le cerveau « automatique » dont parle Kahneman dans son célèbre ouvrage Système 1/Système 2 : les deux vitesses de la pensée. Le système 1, c’est le naturel qui revient au galop quand vous n’êtes plus dans le contrôle. Or il y a des gens qui sont naturellement « orientés client » et qui le restent même lorsqu’ils sont fatigués et que leur système 2 capitule. A ceux-là il est totalement contre- performant d’imposer des scripts ou des directives comportementales précises.

Pour ceux qui ne sont pas naturellement orientés clients, les métiers de relation client sont évidemment plus difficiles. Ils sont obligés de fonctionner tout le temps en Système 2 et c’est épuisant. Il faut être conscient de cette différence contre laquelle les individus ne peuvent rien et prendre la mesure de ce que Daniel Ray appelle « l’effort collaborateur » : l’effort que chacun doit faire quand il est en contact avec un client. Pour la personne naturellement orientée client, cet effort est nul. Il peut être démesuré pour celui qui ne l’est pas et qu’il faudra aider beaucoup plus les autres.

N’attendez pas demain !

Le système de diagnostic et de mesure que propose Daniel Ray avec le COS permet de relier la culture client avec ce qui importe nécessairement à toute entreprise : la rentabilité concrète et donc le ROI des investissements dans le développement de la culture client. A la suite du COS et du plan d’actions dont la démarche est assortie, Cofidis a décidé d’arrêter de mesurer le taux de décroché parce que ce KPI « bousille la culture client ». De son côté, Décathlon a décidé de privilégier la satisfaction du client à la rentabilité à court terme. Arkéa a revisité ses systèmes d’information pour ne plus raisonner « dossier » mais « client ». EDF a mis des collaborateurs qui ne voyaient jamais les clients en face de ces derniers pour qu’ils découvrent et se familiarisent avec leur façon de penser. « C’est du très concret et peu à peu la culture change, conclut Daniel Ray. Et c’est rentable : dans une même enseigne, on a pris les 5 boutiques les plus orientées client et les 5 qui l’étaient le moins. On a travaillé avec elles. Résultat : 11 point d’écart de NPS, certes, mais 15 points d’écart d’évolution du NPS. Dans une autre enseigne, on a comparé la performance commerciale des 50 boutiques les plus orientées client et celle des moins orientées client : l’évolution du CA entre elles montre une différence de 80 %. Le taux de transformation des plus orientées client est trois supérieur ! »

Après ces exemples, même si je n’ai pas tranché la question de l’œuf et de la poule, je suis convaincu d’une chose : la culture client et l’orientation client ont un impact direct sur le business. Et comme cet impact est mesurable, vous n’avez aucune raison de différer vos investissements dans tout ce qui peut concourir à les développer et à les renforcer. Si vous ne le faites pas maintenant, dites-vous bien que vos concurrents le feront et creuseront un écart que vous aurez du mal à combler…

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