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21/08/2017

Comment la loi de Campbell et la loi de Goodhart dévoient vos indicateurs de performance

Loi de Campbell_Header

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Eh non, malgré l’image qui illustre ce billet, la loi de Campbell n’a strictement rien à voir avec les soupes chères à Andy Warhol. Elle doit son nom au sociologue américain Donald T. Campbell et s’énonce de la manière suivante : plus un indicateur quantitatif est utilisé pour la prise de décision, plus il a de chances de fausser et corrompre le processus qu’il a pour objet de surveiller. Elle n’est pas sans parenté avec l’effet cobra dont je vous parlais dans mon précédent billet, mais elle met l’accent sur le piège que peut représenter un dispositif de pilotage qui se limiterait à des indicateurs quantitatifs – et a fortiori à de simples mesures et comptages, comme c’est souvent le cas dans les tableaux de bord utilisés par les responsables de Service Client.

Comprendre le mécanisme de la loi de Campbell

Pour bien comprendre comment opère la loi de Campbell, il faut se référer à une autre la loi, celle de Goodhart (du nom de l’économiste britannique Charles Goodhart), qui veut que « quand une mesure devient la cible elle cesse d’être une bonne mesure ». Pourquoi ? Parce qu’elle finit par biaiser insidieusement les décisions que vous prenez : au lieu de mesurer pour savoir où vous en êtes et agir pour améliorer le processus, votre priorité devient d’améliorer le résultat de la mesure et non plus le processus. Entre temps, vous avez perdu de vue votre véritable l’objectif. Dommage !

On en a un bon exemple avec la durée moyenne de traitement (DMT), un indicateur utilisé de longue date pour le pilotage opérationnel d’abord des centres d’appels, puis des centres de contacts. En soi, la DMT (à ne pas confondre avec le délai moyen de traitement) est un indicateur très utile et même indispensable pour planifier les effectifs et optimiser le taux d’occupation des conseillers.

Le problème est que, dans la course générale à la baisse des coûts, la DMT, ou plus exactement sa réduction, est devenue un outil de management et, dans les contrats d’externalisation, un outil de négociation à fort enjeu, tant pour les prestataires que pour leurs clients. En effet, plus votre DMT est courte, moins vous avez besoin de conseillers pour traiter le même volume d’appels; ou alors, plus vous pouvez traiter d’appels avec le même nombre de conseillers. Que vous raisonniez en coût horaire d’un conseiller ou en coût de traitement d’un contact, la DMT est le critère qui impacte le plus la marge du prestataire. A l’œuvre pendant plus de deux décennies, cette logique a eu les effets désastreux que l’on sait sur la qualité de service et la satisfaction client puisqu’elle s’est traduite pour le client par :

  • des réponses plus rapides, peut-être, mais incomplètes… et obligeant bien souvent le client à reprendre contact ;
  • des conseillers surchargés et pressés d’en finir – ce qui, en particulier au téléphone, donne au client le sentiment très désagréable, mais souvent justifié, de ne pas être écouté.

Si votre objectif est de cultiver l’irritation de vos clients et de plomber votre image de marque, c’est très efficace…

L’antidote : croiser le quantitatif et le qualitatif

Utilisées seules, les mesures quantitatives sont autant de pièges qui, en matière de Service Client, conduisent inévitablement au stakhanovisme que dénonçait à juste titre Christian Barbaray (qu’on salue au passage) dans notre livre blanc présentant les résultats du 1er Benchmark des KPIs des Services Clients :

« Ce stakhanovisme est un incroyable gâchis. Au lieu de conforter le rôle clé du Service Client dans la chaîne de valeur de l’expérience client, cette obsession productiviste l’empêche au contraire de créer de la valeur, tant pour l’entreprise que pour ses clients. »

Alors que faire pour déjouer à la fois la loi de Campbell et la loi de Goodhart ? Quelles mesures/metrics privilégier pour avoir une vue équilibrée de la performance globale du Service Client et de la performance individuelle des conseillers ? La réponse de Ludovic Nodier, Directeur Général d’Hubicus (le nouveau nom de Viséo Conseil) :

« Si le quantitatif est important, il faut le croiser systématiquement avec du qualitatif et donc des mesures du type « quality monitoring » et résolution au premier contact. Quel est l’intérêt de traiter un client vite si cela génère un nouveau contact sur le même motif et aboutit à détruire de la valeur ? Il ne faut donc pas confondre vitesse et précipitation…

Vous imaginez un directeur commercial mesurer la performance de son équipe uniquement en fonction du nombre de rendez-vous pris ? Ce serait une hérésie ! Cet indicateur est systématiquement croisé avec un indicateur qualitatif, en l’occurrence le taux de transformation. »

 

 

 

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